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C型的工序間停滯（等待）是為了補(bǔ)償諸如“機(jī)械故障、不良產(chǎn)品的原因、長的換模時(shí)間、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整與其他的理由”所引起的問題。“這都是必要之惡，也是沒辦法的事”，這主要是從生產(chǎn)管理的立場，特意設(shè)定的工序間停滯。
即使前工序發(fā)生了機(jī)械故障，工序之間若有尚未加工的半成品時(shí)（也就是工序間停滯），它即可發(fā)揮“緩沖”作用，讓生產(chǎn)線不會(huì)中斷。
但這是“權(quán)宜之計(jì)”的想法，這么一來，機(jī)械故障的問題將永遠(yuǎn)無法解決。與其那樣，不是應(yīng)該要有“即使把生產(chǎn)線停止，也要徹底地修復(fù)故障，不讓同樣的故障再度發(fā)生”的強(qiáng)烈態(tài)度嗎？
除此之外，還要采取后面將討論的“前-自動(dòng)化，pre-automation”，以自働“偵測異常”來預(yù)防機(jī)械故障，那才是非常睿智的對策。
如果發(fā)生產(chǎn)品不良的時(shí)機(jī)與數(shù)量是零散的，很明顯，這將使得生產(chǎn)的流動(dòng)變得紊亂。在此狀況下，如果工序之間有“半成品”，將可扮演適當(dāng)?shù)?ldquo;緩沖”作用，并穩(wěn)定工序間的流動(dòng)。基于這個(gè)理由，過去都認(rèn)為“半成品”，也就是說“工序間停滯”是必要的。但這想法的本質(zhì)，是否有“不良品的發(fā)生是無法避免”的觀念呢？而認(rèn)為“不良的發(fā)生，在某種程度上是沒有辦法的”，但如果采用了之前所述的“不制造不良的檢驗(yàn)與不花工時(shí)的檢驗(yàn)”，而能達(dá)成不良＝0的話，那么上述的工序間停滯不就失去了其存在的意義嗎？
如果換模需要較長的時(shí)間，那么一批次的加工批量越大，自然可以減少“表面上一件產(chǎn)品的加工時(shí)間”。但另一方面，會(huì)發(fā)生因停滯所帶來的工時(shí)、占用場地、降低資金的周轉(zhuǎn)率等缺點(diǎn)。也正是因此，為了尋找兩者之間的平衡，提出了所謂的“經(jīng)濟(jì)批量”。
但是在這樣的主張之下，存在著“無法大幅地縮短換模時(shí)間”的無奈前提。如果采用我所主張的“快速換模，SMED”的想法的話，有以下的實(shí)際效果：
· 在三菱重工，用一年的時(shí)間將“8軸搪孔機(jī)”的換模時(shí)間，從24小時(shí)縮短到2分40秒。
· 在豐田汽車，“螺絲制造機(jī)”的換模時(shí)間由8小時(shí)所短到了58秒。
約有400個(gè)實(shí)例，將換模時(shí)間縮短到了原來的1/20，換言之，換模時(shí)間由“2小時(shí)縮短到了6分鐘”或是“1小時(shí)縮短到了3分鐘”。如果換模時(shí)間可以大幅地縮短，則“經(jīng)濟(jì)批量”說法的立足點(diǎn)將完全崩潰。
突發(fā)的生產(chǎn)量增加或是提前交貨，如果有適當(dāng)數(shù)量的工序間停滯品，我們就可以很容易地對應(yīng)這個(gè)需求。
但是，如果可實(shí)施下述的各項(xiàng)對策，就不需要預(yù)先保持工序間停滯。
· 對突然的變更生產(chǎn)計(jì)劃，可在3分鐘內(nèi)快速換模。
· 對于短期間的提前交貨預(yù)告，可在極短的生產(chǎn)期間對應(yīng)。
· 對應(yīng)生產(chǎn)量的增加，可采用“前-自動(dòng)化”以彈性的生產(chǎn)能力來對應(yīng)。
東鄉(xiāng)制作所生產(chǎn)汽車用的小彈簧，他們社長說：“最近顧客公司在下午通知變更交貨時(shí)間，要求提早于明天交貨。于是以3分鐘換模開始生產(chǎn)，下班后，彈簧成型工序不需要操作員，以“前-自動(dòng)化”成型。第二天一早優(yōu)先做熱處理，在10點(diǎn)鐘可以出貨。雖然這樣突然調(diào)整交貨計(jì)劃的情況不多，但我對于我們可以對應(yīng)任何突然的訂單這一點(diǎn)，非常有信息。”我對此“強(qiáng)烈的信心”印象深刻。
假設(shè)由一臺(tái)高產(chǎn)能的設(shè)備，供給數(shù)個(gè)后工序的設(shè)備，或者是相反的狀況，由幾個(gè)前工序供給一臺(tái)高產(chǎn)能的設(shè)備時(shí)，若是該高產(chǎn)能的設(shè)備“依序批量加工”的話，則無可避免的，會(huì)產(chǎn)生工序間停滯。在此狀況下，可思考下列兩項(xiàng)對策:
· 裝設(shè)幾臺(tái)低產(chǎn)能的簡單設(shè)備，取代原來的高產(chǎn)能設(shè)備，個(gè)別成為直接流動(dòng)的生產(chǎn)線，則可排除其間的工序間停滯。
· 設(shè)法進(jìn)行快速換模，實(shí)施小批量的分割生產(chǎn)，則可在各設(shè)備之間以“最少的工序間停滯”來實(shí)施流動(dòng)生產(chǎn)
如果切削加工是“一班制”作業(yè)，而后工序的熱處理與電鍍加工是“三班制”作業(yè)的話，這種情況就是“因?yàn)椴煌纳习鄷r(shí)間所造成工序間停滯”，好像是完全沒有辦法的事情。
但在此情況下，可采取下列對策：
· 切削加工采用“前-自動(dòng)化”，在沒有操作員的情況下，改為“三班制”生產(chǎn)，以此可以消除中間的工序間停滯。
· 改善熱處理與電鍍的作業(yè)效率，讓它們可以在一班作業(yè)的情況下，即可滿足需求。若仍稍微不足，則前工序可稍微加班，以同步前后工序的生產(chǎn)時(shí)間，因此可消除工序間停滯。
“S型 的工序間停滯”是即使站在生產(chǎn)技術(shù)或是生產(chǎn)管理的立場，并不需要，但只是為了“安心”，卻在工序間保有超過需求的工序間停滯。因此它們也可稱是“安全閥式的工序間停滯”。
“Yagi先生，我看貴公司的工序管理，好像是今天領(lǐng)了20萬圓的薪水，立即存入銀行，然后明天再從銀行領(lǐng)出20萬?作為生活費(fèi)。為什么不直接將今天的薪水作為生活費(fèi)呢？”
“存錢的目的是為了‘想購買汽車、生病時(shí)不得不住院’等必須的特別支出，到那個(gè)時(shí)候再從銀行領(lǐng)出存款就好了，同樣的金額沒有必要今天存入，明天又領(lǐng)出。我們認(rèn)為存款是為了不時(shí)之需而準(zhǔn)備的‘緩沖’。”
“類似于以上的例子，貴公司從外包工廠或零件工廠購入的零件，是否是是先由零件倉庫點(diǎn)收，然后再從那里送到裝配工廠呢？那么如果做以下安排的話呢？”
· 由外包工廠或零件工廠，每天只將必要零件的必要數(shù)量，直接供應(yīng)到裝配工廠。
· 將目前在倉庫中的庫存標(biāo)示為“緩沖庫存”并將它存封起來。只有在發(fā)現(xiàn)不良零件時(shí)，才能從倉庫的“緩沖庫存”中借出好的零件，取代不良零件來生產(chǎn)。第二天再用補(bǔ)交的良品歸還倉庫。
· 萬一因?yàn)榍吧a(chǎn)過程的機(jī)械故障或是任何不良，而交貨短少時(shí)，我們也可從“緩沖庫存”中借出，但第二天就要?dú)w還。
· 當(dāng)裝配在線發(fā)生加工不良時(shí)，“取出不良品與‘緩沖庫存’交換。”
也就是說，儲(chǔ)放在倉庫中的零件，就像銀行中的“存款”一般。
接著，公司對“洗臉臺(tái)”生產(chǎn)線做了兩個(gè)月的試驗(yàn)。結(jié)果，總共60種零件中：
· 有24種零件根本不需使用倉庫中的“緩沖庫存”
· 剩下的36種，平均只使用約1/3的“緩沖庫存”
· 另外對于裝配的加工不良，因?yàn)楸仨毮貌涣计穪斫粨Q“緩沖庫存”中的良品。因此讓操作員比以前更小心的作業(yè)，使得不良率減少了50%。
· 實(shí)驗(yàn)期間，在嵌合鏡子的作業(yè)中，因?yàn)榍逗献鳂I(yè)的失誤，多次發(fā)生了鏡子破裂，輸送帶為此停了兩次。
于是調(diào)查作業(yè)失誤的原因。鏡子雖嵌合進(jìn)了鏡框里，在鏡框的下端有橡膠的嵌條，當(dāng)鏡子抵住橡膠嵌條時(shí)，仍留下了一些間隙，為此需要操作員用手拍打鏡子的上端，但如果拍打的時(shí)機(jī)不對，鏡子就會(huì)破裂。
當(dāng)技術(shù)好的Ａ先生作業(yè)時(shí)，生產(chǎn)線很順暢。但當(dāng)Ａ先生請假，由另一位操作員替代時(shí)，鏡子的破裂就會(huì)增加。
鏡子被拿來給我看，了解了其作業(yè)程序之后，討論出了大致的改善方向。我們制作了一個(gè)小工具，“壓下把手時(shí)，會(huì)拉動(dòng)一個(gè)特殊的凸輪，因此鏡子被下壓，同時(shí)適時(shí)的將鏡子壓進(jìn)了鏡框。”靠著這個(gè)小工具，新來的操作員在嵌入鏡子時(shí)，也不會(huì)弄破鏡子了。
以往也是常發(fā)生異常，但不良品隨時(shí)都可很容易地拿到倉庫去交換，所以不會(huì)想到要改善。因?yàn)閲?yán)格地管理了不良品的交換，所以才會(huì)突顯了這樣的現(xiàn)象而可進(jìn)行徹底的改善。
于是得到以下的效果：
· 即使在目前的管理水平下，庫存也可減少到1/5。
· 由于裝配操作員小心的作業(yè),加工不良可減少到1/2。
· 找到了以往被埋沒的各種問題，因?yàn)楣ぞ叩母牧嫉鹊龋沟貌涣嫉陌l(fā)生，特別是集中性突發(fā)的不良得以減少，也因此可以更進(jìn)一步地降低庫存。
我稱這個(gè)方法是“緩沖庫存方式”。也就是將目前的庫存當(dāng)成“緩沖庫存”封存起來，而“每天只供應(yīng)所需要的數(shù)量進(jìn)來”。于是就可以非常明確地知道在目前的管理水平下，真正必要的“緩沖庫存”需要多少。
同時(shí)，也發(fā)揮了“因?yàn)閱栴}變得非常明確，所以改善就可容易地進(jìn)行”的效果。而且進(jìn)行了積極性的改善之后，可導(dǎo)致更進(jìn)一步地“減少‘緩沖庫存’”
因此明確掌握以下各點(diǎn)，對生產(chǎn)管理來說是非常重要的：
· 在目前的管理水平之下，需要多少的“緩沖庫存”。
· 目前的“緩沖庫存”中，有高于所需的“緩沖庫存”數(shù)量的存在。
· 真正的“緩沖庫存”是為什么問題而存在呢？真有那個(gè)必要嗎？
于是因?yàn)檎业搅诵枰纳频膯栴}，并積極地進(jìn)行改善之后，就可進(jìn)一步地減少“緩沖庫存”吧！
另外，“作為安全閥的工序間停滯”也會(huì)因?yàn)橐韵碌脑S多理由而存在。
① 因?yàn)楹ε逻t交，而提早準(zhǔn)備。
② 不明確的基本生產(chǎn)日程，使得大家都提早準(zhǔn)備。
③ 因錯(cuò)誤的生產(chǎn)指示而發(fā)生的工序間停滯。
④ 過度地預(yù)估為了不良的發(fā)生，或是機(jī)械故障所需的工序間停滯。
⑤ 不關(guān)心工序間停滯的發(fā)生，認(rèn)為“越早生產(chǎn)越安心”而無計(jì)劃地生產(chǎn)。
但如果采取了前述的“緩沖庫存方式”，將自然地知道沒有其必要性，而可大幅地減少工序間停滯。
如果此時(shí)我們要轉(zhuǎn)換成所謂的“零庫存生產(chǎn)”，因?yàn)槲覀凅w貼地將現(xiàn)在的庫存封存，保留起來作為“緩沖庫存”，所以在轉(zhuǎn)換成新方式時(shí)可以將“心理的焦慮”降至最低，而讓新系統(tǒng)順利地展開。
接著，在進(jìn)行后續(xù)改善的同時(shí)，將“工序間停滯”盡可能地降低就好了.
這樣的方法可在半年內(nèi)，“將工序間停滯降到半年前的1/5?1/10。”
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