雖然已經有一些生產制造型企業，開始將生產計劃的管理納入Logistics或物流管理部門的業務范疇，但多數的企業還是將它們分割開來（特別在業務上）。而這種分割也同時造成了成品的物流管理（在外資企業中也常稱為Outbound Logistics）與原料的物流管理（也常稱為Inbound Logistics）的分離。正如，我們可以經常看到公司的成品調配、儲運與原材料計劃、采購人員在業務上很少往來。“有什么必要呢？”原材料計劃和采購人員經常會說，“我們只需根據生產計劃來安排我們的工作。”但如果生產計劃的目標不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動或低效。

　　由此可見，生產計劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關鍵。可是，生產計劃又是根據什么來制訂的呢？一般地講，有兩種計劃模式：按訂單生產（Make to Order）和按庫存生產（Make to Stock）。第一種模式多發生在專用產品或投標項目以及大的明確的訂單的生產。這種模式生產的企業一般在接到最終用戶的訂單或中標之前，是不備有成品庫存的。而客戶也同意等待一定的交付期。第二種模式則適用于通用產品的生產（類似Dell這類企業除外，它們為第一種模式）。這種企業，由于最終用戶往往不愿過多的等待時間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。而企業認為庫存不夠時，再通過生產來補足。多數企業可能會遇到第二種模式（本文的多數討論適用于該種模式）。

　　對于按庫存生產的企業，上述的業務分離狀況將使企業很難規劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個價值鏈（或供應鏈）的眼光來看，企業的目的將是交付某種需求。而企業本身的價值將是識別某種需求并通過技術、生產以及組織和調配資源來交付這種需求。庫存在這里將不再被看作成靜止的，而是流動的，并且在其流動的過程中（如圖1中的從左到右）不斷增值。物流需求計劃（DRP，參見以前的文章）、生產計劃和原料采購計劃則是有機地聯系在一起，且步調一致。而生產計劃的目的也不僅僅局限于交付，同時還要滿足使得總物流成本（此處為廣義的，包含生產制造成本）最小。

　　雖然已經有一些生產制造型企業，開始將生產計劃的管理納入Logistics或物流管理部門的業務范疇，但多數的企業還是將它們分割開來（特別在業務上）。而這種分割也同時造成了成品的物流管理（在外資企業中也常稱為Outbound Logistics）與原料的物流管理（也常稱為Inbound Logistics）的分離。正如，我們可以經常看到公司的成品調配、儲運與原材料計劃、采購人員在業務上很少往來。“有什么必要呢？”原材料計劃和采購人員經常會說，“我們只需根據生產計劃來安排我們的工作。”但如果生產計劃的目標不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動或低效。

　　由此可見，生產計劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關鍵。可是，生產計劃又是根據什么來制訂的呢？一般來講，有兩種計劃模式：按訂單生產（Make to Order）和按庫存生產（Make to Stock）。第一種模式多發生在專用產品或投標項目以及大的明確的訂單的生產。以這種模式生產的企業一般在接到最終用戶的訂單或中標之前，是不備有成品庫存的。而客戶也同意等待一定的交付期。第二種模式則適用于通用產品的生產（類似Dell這類企業除外，它們為第一種模式）。這種企業，由于最終用戶往往不愿過多的等待時間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。而企業認為庫存不夠時，再通過生產來補足。多數企業可能會遇到第二種模式（本文的多數討論適用于該種模式）。

　　對于按庫存生產的企業，上述的業務分離狀況將使企業很難規劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個價值鏈（或供應鏈）的眼光來看，企業的目的將是交付某種需求。而企業本身的價值將是識別某種需求并通過技術、生產以及組織和調配資源來交付這種需求。庫存在這里將不再被看作成靜止的，而是流動的，并且在其流動的過程中（如圖1中的從左到右）不斷增值。物流需求計劃（DRP，參見以前的文章）、生產計劃和原料采購計劃則是有機地聯系在一起，且步調一致。而生產計劃的目的也不僅僅局限于交付，同時還要滿足總物流成本（此處為廣義的，包含生產制造成本）最小。

　　一般地，生產計劃是圍繞著物流需求計劃制訂的。如果企業有中心倉庫的概念，或是生產后成品進入的第一級倉庫，那么生產計劃就是根據它們的庫存水準而不斷地來制訂的。除了極個別的時候（如事故），生產計劃不會直接影響物流需求計劃（可能會對實際的發運計劃有影響），而是通過預先的信息平臺，諸如生產周期（Production Cycle）、產品生產持續時間以及生產能力分析（Capacity Analysis）和生產計劃執行的穩定性（如PSL，工廠服務水準），影響中心倉庫的庫存水準的制訂。在平衡了總物流成本（狹義的，不含生產制造成本）后，生產計劃在制訂時經常要局部地考慮如下一些約束：

★ 滿足生產制造可變成本最小化

　　對于生產制造可變成本（能源、人力）占主要部分的企業尤其重要。如面粉工廠，電力成本占制造費用的主要部分。又如，使用原材料價值或輔料昂貴的生產工廠，在啟動生產線或生產過程中換型時要耗費大量的材料（損失的成本經常計入生產制造成本），則要求產品的生產持續時間必須足夠長。

★ 滿足生產線占用時間最小化

　　對于生產能力緊張的企業極為重要。

★ 滿足生產線上或車間的半成品庫存最小化

　　對于半成品價值高的企業極為重要。

★ 滿足生產訂單完成時間的最小化

　　對于按訂單生產且客戶對訂單交貨期敏感的企業重要。


　　每一個具體的企業，在制訂生產計劃時很難同時滿足上述這些約束，而必須根據自己的實際情況，選擇合適的目標。在制訂生產計劃之前，還要與生產管理人員共同確定生產計劃要素與目標的關系。例如上面約束1中，每一次換型（Change Over）占用4個小時且成本為＄5,000；達到穩定生產時，生產線A的可變成本為每小時＄500，生產線B的可變成本為＄700等。隨著現代信息處理技術的發展和應用，企業可以通過MRP II 、ERP或其它專門用于生產計劃的管理軟件，來編制復雜的生產計劃。而對于未應用這些管理軟件的企業，也可以根據同樣的原理和相同的步驟，手工、或半手工地（借助電子表格MS－Excel）較好地完成生產計劃管理工作。