現場管理
大野先生創造出來的“線外者”、“班長”，并非就到此結束了。之后，他又召集了有制作裝置、設備專長的人，將維修班制度化，建構了能夠接受現場“改善期望”的小組。這群人原本就是在生產線上工作，因此可以很快根據現場的要求，制作出作業性良好的簡易自動化裝置、快速換模裝置、可并行作業的許多設備與裝置，對大野先生推動“豐田生產方式”的流動化發展，有著極大的貢獻。
改善若能省人化（改善之后將人抽出，降低生產線的人數），也許有人會以省了一人為滿足。但若能活用這抽出的一人進行改善，將可產生增幅效果；接著再抽出二人、三人、四人、五人。將最優秀的人抽出生產線，效果就會愈來愈明顯。
規劃新生產線的時候，一開始當然是活用這些線外人員，編成組長、班長、技能員的新組織，以展開生產準備作業，從制作裝置開始，到料架、零件置場、護罩的制作等等。之后主要人物大都會留下來，進行后續的生產作業。
此外，他們在生產繁忙期，可以調入生產線參與生產，因此他們不會忘記作業性良好的設備或生產線的狀況，而可反映在接下來的設備制作之中。體驗了吃力或不容易做的作業之后，再回到改善的原部門，就可作為改善的題目，構筑更容易作業的生產線，其結果將連結到改定標準。這些人去支援其他部門時，也不會忘記自己原來的職責，而能帶著銳利的改善眼光進行工作，更進一步促進流動化。
（文章來源：精益企業中國（LEC） 作者：原田武彥 ）
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