現場管理
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近年來，智能制造熱潮席卷神州大地，成為推進“中國制造2025”國家戰略最重要的舉措。其中，智能工廠（Smart Factory）作為智能制造重要的實踐領域，已引起了制造企業的廣泛關注和各級政府的高度重視。
5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。
但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？
管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。
異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。
5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。
按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。
5S的日本環境
既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環境相配合，那么我們缺乏在日本生成5S的環境就是推行5S失敗的原因。
第一，我們的企業推行5S都是一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的5S運動。這種運動式的作風本身就是與5S的精神本質相悖的。5S的最后一個S是素養，強調員工把前面4個S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。
第二，我們企業可以靠低勞動力成本來維持產品總的低成本。由于中國擁有豐富的低成本勞動力，中國的企業可以籍此維持一定的利潤率水平，致使企業主們缺乏從其他渠道降低成本的動力。
第三，我們缺乏二戰戰敗后的日本所具有的忠誠、奉獻的國民意識。中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經濟體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過了頭，忠誠、奉獻、責任心等意識幾乎消失殆盡。
第四，企業領袖近視，缺乏提供世界一流產品和服務的堅決態度。企業領袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業惟有靠優異的質量和低價格才能與其他企業競爭。
第五，中國資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業缺乏消除浪費厲行節約的決心。企業總是傾向于以最容易盈利的方式經營，當企業能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節約消除浪費。
第六，中國企業缺乏尊重人、關心人和信任人的企業文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實，但國企所有者缺位的產權缺陷使其失去作用。
相應的建議
5S不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管，而應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。
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