導(dǎo)讀：管理理論界和5S培訓(xùn)師總結(jié)的失敗原因大致包括，高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質(zhì)低不認(rèn)真不配合。
按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運(yùn)作環(huán)境。
首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實(shí)踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴(kuò)展到5S。從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進(jìn)而成的。
第二，二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價(jià)廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價(jià)格低，尚可對外出口。
二戰(zhàn)后，由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計(jì)劃的援助下快速復(fù)興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量之路。
而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應(yīng)運(yùn)而生。
第三，二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團(tuán)結(jié)，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。
團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、堅(jiān)韌。不怕吃苦、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個(gè)人身上，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，一呼百應(yīng)。
有了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心、不怕吃苦，特別是個(gè)人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時(shí)間，使得實(shí)施5S幾無阻力。
第四，有一批眼光遠(yuǎn)大的企業(yè)領(lǐng)袖。
二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟(jì)政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認(rèn)為，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅(jiān)決。
他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對5S管理的要求。
由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對自身也嚴(yán)格要求。結(jié)果企業(yè)員工上行下效，5S進(jìn)展順利。
第五，日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個(gè)因素促成：一是在美軍管治下，二戰(zhàn)后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實(shí)施。
在工會帶領(lǐng)下，日本工人通過各種運(yùn)動迫使企業(yè)主提高工資，從而維持相當(dāng)水平的工資。二是為對抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計(jì)劃。
三是為與經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西歐各國競爭要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟(jì)體質(zhì)而推行的收入倍增計(jì)劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。
第六，日本資源匱乏，必須減少浪費(fèi)厲行節(jié)約。
另外，在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費(fèi)。
這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、積極性、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神．這對5S的實(shí)施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時(shí)，5S的意識已經(jīng)形成。
其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國沒有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說，美國當(dāng)時(shí)還沒有催生5S的環(huán)境。由此可見，5S的推行確實(shí)需要與之互補(bǔ)的環(huán)境。
5S的最后一個(gè)S是素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)員工把前面4個(gè)S化為潛意識和習(xí)慣而堅(jiān)持下去，而意識和習(xí)慣顯然不是三個(gè)月到半年的時(shí)間能夠形成的。
第二，我們企業(yè)可以靠低勞動力成本來維持產(chǎn)品總的低成本。
中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過了頭，忠誠、奉獻(xiàn)、責(zé)任心等意識幾乎消失殆盡。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅(jiān)決態(tài)度。
企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營，當(dāng)企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時(shí)，它就沒有動力和積極性厲行節(jié)約消除浪費(fèi)。
第六，中國企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實(shí)，但國企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。
我們不具備日本在發(fā)展5S過程中所具備的特定的有利于5S推行的互補(bǔ)性條件，這才是我國企業(yè)推行5S失敗的根本原因。
但這并不意味著在出現(xiàn)這些互補(bǔ)性條件之前我們就不能成功推行5S只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。
并且，由于5S是實(shí)施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎(chǔ)，所以欲實(shí)施TPS和6西格碼管理的企業(yè)更應(yīng)知難而上，首先做好5S管理。下面是給希望推行5S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過推行5S失敗的企業(yè)一些建議：
第一，企業(yè)領(lǐng)袖要眼光放遠(yuǎn)。一方面，勞動力和其他資源低成本的局面終將結(jié)束，到那時(shí)企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢，另一方面，5S管理不是運(yùn)動式的一蹴而就的事情，經(jīng)濟(jì)效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降，因?yàn)檫@要求自上而下有個(gè)適應(yīng)過程。
但長遠(yuǎn)看，它帶給企業(yè)的是安全性和運(yùn)作效率的提高、浪費(fèi)的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善，最終是經(jīng)濟(jì)效益的提高。
另外，5S不僅僅是車間員工的事，而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作，企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行，態(tài)度堅(jiān)決。
可以說，5S最終的成敗，企業(yè)領(lǐng)袖起最大作用。
第二，根據(jù)企業(yè)規(guī)模抽調(diào)一定人員組成企業(yè)自己的5S管理團(tuán)隊(duì)。
因?yàn)橥菩?S失敗的企業(yè)基本上都是咨詢機(jī)構(gòu)的專職培訓(xùn)師駐廠時(shí)5S還可以維持，培訓(xùn)師一走企業(yè)的5S就陷于癱瘓，所以，這一點(diǎn)同樣是推行5S的關(guān)鍵。
具體做法就是先讓管理團(tuán)隊(duì)接受5S培訓(xùn)，并在培訓(xùn)師指導(dǎo)和帶領(lǐng)下一起推行5S，團(tuán)隊(duì)成員工作熟練后，培訓(xùn)師退出企業(yè)，由團(tuán)隊(duì)成員全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)的5S推行工作，這可避免培訓(xùn)師退出后企業(yè)5S工作很快限于癱瘓的局面。
第三，從1S到5S逐步展開。因?yàn)橐淮涡缘娜嬲归_5S困難太大，所以可以采取漸進(jìn)的方式逐步展開。
可以先從最容易實(shí)施的開始，由易到難逐個(gè)突破，也可以先從最能為企業(yè)帶來明顯改善的情況開始，最后將5S逐步全面展開。
這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應(yīng)地5S推行工作就會順利得多。
第四，塑造尊重人、關(guān)心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業(yè)文化。雖然塑造企業(yè)文化是長期任務(wù)，但可以先凝造良好的氛圍。
首先是信任員工并恰當(dāng)授權(quán)，這可以發(fā)揮員工的責(zé)任感。
其次要尊重和關(guān)心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實(shí)施的過程、成功的5S能為企業(yè)帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時(shí)了解員工對實(shí)施5S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進(jìn)行調(diào)整。
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5S不是企業(yè)的一種階段性目標(biāo)，而是永久性的企業(yè)全體員工行為方式。
所以不能也不應(yīng)該指望幾個(gè)月做好5S，然后撒手不管，而應(yīng)把它作為與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業(yè)全體員工的日常行為當(dāng)中去，直至演變?yōu)閱T工的行為習(xí)慣并形成企業(yè)文化。
