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管理原則是觀察和處理公司內(nèi)一切管理問題的方法、準繩或底線。
它能為管理者和員工提供管理（行為）的指導(dǎo)思想和方法，為管理者指明方向。
某種角度講:理念屬于宏觀層面, 為全體員工指引方向；制度屬于微觀層面，明確規(guī)定員工的具體行為和工作流程等；
而管理原則正好填補中觀層面的缺失，是理念的具體化、為制度建設(shè)提供具體指導(dǎo)思想。
以下是企業(yè)在日常組織管理中值得借鑒的8點原則，Enjoy:
01 發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力
在現(xiàn)代組織中職位權(quán)力的作用將越來越小，而以影響力為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力將發(fā)揮越來越重要的作用。
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是帶領(lǐng)你的團隊達成卓越績效的能力。或者說是一種獲得追隨者的藝術(shù)。
十種領(lǐng)導(dǎo)力行為：價值觀、激情能量、高瞻遠矚、高效決斷、創(chuàng)新能力、激勵他人、發(fā)展組織、達成結(jié)果、解決問題、溝通協(xié)作。
領(lǐng)導(dǎo)法則：嚴愛結(jié)合。
在現(xiàn)實工作中我們應(yīng)當(dāng)慎用職位權(quán)力，努力發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力。
當(dāng)我們不得不采用職位權(quán)力（特別是實施處罰）時，我們必須要意識到我們的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)出現(xiàn)問題。
領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。
02 雙重領(lǐng)導(dǎo)的組織原則
雙重領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)前應(yīng)對組織復(fù)雜性的一種有效方式。一般分為直線領(lǐng)導(dǎo)與虛線領(lǐng)導(dǎo)。本原則不適用于臨時性的項目型組織。
除財務(wù)外，一般所在業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)作為直線領(lǐng)導(dǎo)，職能領(lǐng)導(dǎo)作為虛線領(lǐng)導(dǎo)。
而財務(wù)職能線領(lǐng)導(dǎo)必須為直線領(lǐng)導(dǎo)：產(chǎn)品經(jīng)理歸產(chǎn)品部負責(zé)人直線領(lǐng)導(dǎo)。
直線與虛線領(lǐng)導(dǎo)同時擁有考核權(quán)，權(quán)重分配在沒有特別（約定的情況下可默認為直線：虛線為60:40。
辦公地點一般在業(yè)務(wù)部門。
職能線領(lǐng)導(dǎo)一般制定職能政策、制度、工作目標與計劃并通過該下屬貫徹落實，并為下屬提供專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。
下屬的職業(yè)發(fā)展由職能線領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。
直線領(lǐng)導(dǎo)把該下屬作為業(yè)務(wù)團隊的一員，領(lǐng)導(dǎo)下屬直接投身到業(yè)務(wù)工作中去。
下屬遇到兩個領(lǐng)導(dǎo)指令不一致時，可參考以下原則：
先聽授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（即該事情被授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)），再聽其他領(lǐng)導(dǎo)：先聽制度，再聽領(lǐng)導(dǎo)。
先做協(xié)調(diào)，再做選擇。協(xié)調(diào)未果，可按價值觀和制度自行做出選擇。
作為雙重領(lǐng)導(dǎo)之一，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常與另一領(lǐng)導(dǎo)保持溝通，盡量避免讓下屬無所適從。
遇到下屬為難來找自己協(xié)商時，盡量站在下屬的立場妥善解決。
決不違反公司價值觀指令下屬。未經(jīng)授權(quán)決不違反公司制度指令下屬。
03 溝通、溝通、再溝通
80％的管理問題與矛盾源于缺乏良性的溝通。
● 基于事實、積極、坦誠、開放地溝通。
● 溝通語言應(yīng)坦誠明了，不得有“話外之音”。
● 培養(yǎng)同理心，善于換位思考。
● 人際關(guān)系簡單和諧。
● 替他人著想，不給他人添麻煩。
● 己所不欲，勿施于人。
● 對事不對人，嚴禁對他人進行人身攻擊或人格侮辱。
● 嚴禁向下屬抱怨。
● 爭吵不是溝通，溝通解決問題，爭吵制造問題。
● 溝通要著眼于解決問題、著眼于達成結(jié)果。
● 犯了錯就要有道歉的心胸和勇氣，一個人的胸懷與他的事業(yè)成正比。
● 需要反復(fù)爭論時立即停止使用郵件，應(yīng)當(dāng)立即主動去當(dāng)面溝通或者電話溝通。
● 不要把爭吵的郵件發(fā)給很多人來“觀看”。
● 轉(zhuǎn)發(fā)抄送郵件時要注意郵件的“尾巴”，是否存在不適合轉(zhuǎn)發(fā)的內(nèi)容。
● 及時回復(fù)郵件，回復(fù)周期一般不超過一個工作日。
● 關(guān)注溝通的有效性。
● 正式溝通與非正式溝通相結(jié)合。
● 帶著問題與解決方案交流。
● 與下屬溝通的原則：多聽少說。
● 溝通三部曲：聆聽、提問、反饋。
● 溝通的白金法則：以別人期望的方式對別人。
異常反饋：發(fā)現(xiàn)對方無法按時完成預(yù)定任務(wù)而影響自己的進度時，必須及時向?qū)Ψ健⑵渲苯由纤尽⒆约旱纳纤痉答仭?/span>
良好的協(xié)作需要顧客意識、團隊意識、良好的流程、良好的溝通。
04 投訴和舉報原則
為確保組織的健康運轉(zhuǎn)，防止官僚主義與腐敗的滋生，任何員工與合作伙伴都有權(quán)越級投訴，包括向公司最高領(lǐng)導(dǎo)人投訴。
任何領(lǐng)導(dǎo)都不得限制下屬向上投訴。
公司同樣鼓勵任何員工向公司舉報一切違反公司價值觀的行為。
作為部門領(lǐng)導(dǎo)也有權(quán)利知道有關(guān)本部門工作的任何事情。
注意區(qū)分投訴與例行工作匯報的差別。下屬要盡量避免越級匯報工作或?qū)で髱椭?/span>
除嚴重的或特殊的情況外，越級投訴一般情況下可以遵循逐級向上投訴的原則。
為維持上下級長遠的良好工作關(guān)系，下級也要慎重選擇投訴。
下級如遇到不能從上級處獲得問題解決的情形而需要更高層領(lǐng)導(dǎo)幫助解決時，宜事先向上級說明，或邀請上級共同到更高層主管處尋求幫助。
反之，上級應(yīng)鼓勵下屬有任何想法或不滿時首先與自己溝通，在自己無法解決時，可自己或陪同下屬共同到更高級主管處尋求幫助。
投訴應(yīng)以事實為依據(jù)。
領(lǐng)導(dǎo)接到投訴后要詳細了解事實真相，以事實為依據(jù)，而不能以投訴者的感覺為依據(jù)。
根據(jù)初步對問題性質(zhì)與嚴重程度的了解可以選擇四種不同的處理方式：
● 鼓勵他繼續(xù)與上級溝通尋求問題的解決。
● 表示等進一步調(diào)查事實后再做回復(fù)。這種情形必須要有回復(fù)。
● 在自己已經(jīng)掌握事實時，可向投訴人當(dāng)場解釋說明或令其等待處理結(jié)果。
● 有些投訴適合采用冷處理，但要加以了解并在以后的工作過程中有技巧地解決矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)接到投訴后要注意處理的藝術(shù)性，盡量保護好投訴者與其上司的協(xié)作關(guān)系。
兼聽則明，偏信則暗。
上級主管受到更高級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查時，應(yīng)坦誠告知事實避免憑感覺鬧情緒。
上級主管應(yīng)注重自身修煉，善于與不同特質(zhì)的下屬協(xié)作，提升自身領(lǐng)導(dǎo)力。
面對被投訴，應(yīng)相信自己，無私而無畏，不要懼怕投訴，也不應(yīng)因投訴而耿耿于懷。
真是自己錯了，也要把投訴看作是一次提升自己的機會。有則改之，無則加勉。
牢記“有多大的胸懷，才有多大的成就”。
05 關(guān)注自我成長
管理者必須關(guān)注自身的成長才能領(lǐng)導(dǎo)團隊達成目標，在激烈的競爭中獲得勝利。
以身作則，不斷提升自己的職業(yè)化程度，每天進步一點點。
想要別人怎么對待你，你先怎么對待別人。
我是一切的根源。
關(guān)注自己的改善機會，而不是別人的不足。
提倡基于自我反省基礎(chǔ)上的建設(shè)性反饋，幫助上司與下屬成功，個人才能成功。
績效提升、個人能力與職業(yè)發(fā)展是最大的個人利益。
06 關(guān)注員工成長
合適的員工是公司最大的財富，也是公司最大的競爭優(yōu)勢。
所以企業(yè)必須通過員工的成長創(chuàng)造企業(yè)的成長。
● 創(chuàng)造公平公正的內(nèi)部競爭環(huán)境。
為符合公司價值觀、績效良好的員工提供更多更好的發(fā)展機會和通道，給予他們充分的責(zé)任、信任和授權(quán)。
● 大膽使用年輕人。
公司為員工提供工作技能培訓(xùn)，員工也必須自學(xué)以適應(yīng)崗位要求和公司發(fā)展需要。
尊重每一個員工（馬斯洛需求層次理論：生存、安全、歸屬感、被尊重、自我實現(xiàn)）。
● 善于傾聽員工的意見、建議和抱怨。
澆滅員工的一腔熱情或?qū)χ疀]有反應(yīng)，也是官僚主義。
● 對員工的行為和業(yè)績及時反饋，及時獎罰。
要全面關(guān)注員工的三力：能力、愿力（即意愿）、持力（即守持一份信念、價值觀、行為規(guī)范的力量）
● 分享知識、信息等資源。
07 致力于發(fā)展組織能力
組織能力發(fā)展是建立企業(yè)長期競爭力的必要保證。
組織能力包括組織、流程、人員、文化四個方面。
主管應(yīng)將組織能力的發(fā)展視為自己的重要責(zé)任。
● 組織結(jié)構(gòu)要盡量扁平化。
一般而言，一個部長以上主管需要領(lǐng)導(dǎo)6-12位下屬。
員工的培養(yǎng)和發(fā)展工作，是主管的重要責(zé)任。培養(yǎng)好合格的接班人，應(yīng)當(dāng)作為主管能否升職的重要考核指標。
培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織與個人，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。
提倡在工作中學(xué)習(xí)，通過“學(xué)習(xí)、實踐、感悟、教授”循環(huán)不斷提升組織和個人的能力。
● 建設(shè)健康的組織文化永遠是主管的頭等大事。
發(fā)展組織外部的合作伙伴關(guān)系。組織應(yīng)與供方、客戶、顧客、社會資源等建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。
● 高層尤其要建立與重點合作伙伴的良好關(guān)系。
發(fā)展合作伙伴的原則：伙伴關(guān)系、雙贏思維、優(yōu)勢互補、競爭機制。
發(fā)展合作伙伴成功的關(guān)鍵：
建立長遠的戰(zhàn)略目標，確保有效的溝通，對合作的關(guān)鍵成功要素達成共識。
08 關(guān)注未來，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
組織不應(yīng)只追求短期利益，還必須著眼未來。
以人為本，全面協(xié)調(diào)，追求長期可持續(xù)發(fā)展，這樣才能更好地回報股東與其他各相關(guān)方。
以人為本，就是以顧客的需求和期望為本、以員工的發(fā)展和業(yè)績?yōu)楸尽?/span>
全面協(xié)調(diào)，就是在人品、企品、產(chǎn)品三品全面推進，法律責(zé)任、發(fā)展責(zé)任、道義責(zé)任三個方面全面推進，并平衡好各相關(guān)方的利益。
可持續(xù)發(fā)展，就是企業(yè)發(fā)展必須注重長遠利益，絕不為短期利益而出賣未來。
作者：陳凌
來源：管理的常識（ID: Guanlidechangshi）
