第一階段——問題的發現

1950年，我為了工廠改善工作，拜訪了廣島市東洋工業公司。當時的第一個課題是“改善沖壓機的作業”，“三臺大型的沖壓機，800t、750t、300t的產能不足而成為瓶頸”。

我到現場去調查，他們是用龍門刨床切削超過10噸的引擎機床的工作臺，但更換機床時非常麻煩，結果刨床實際在切削加工或是凈稼動比率是在50%以下。于是我與非常能干的工廠長—岡崎松三先生一起商量各種方案，最終得到以下的結論：

“就是這樣！‘配備另一臺預備的刨床工作臺，刨床對機床加工時，在預備的工作臺上準備另一臺要加工的機床’”，于是就可以將預先固定好機床的工作臺直接更換。

立即裝備好預備的刨床工作臺，在刨床的外面進行下一臺機床的準備，結果和以往的流程比較，刨床的產能提高到以往的兩倍。

在試驗成功的晚上，我和岡崎松三先生小酌：“真是一個很棒的‘作業改善’。”關注百家管理，領取管理資料。

現在回想起來，這正是“將‘內部換模’轉化成‘外部換模’”

當時如果我能領悟到“并非單純的作業改善”，而是“思想上的改變”的話，我們的“快速換模SMED系統”一定可以提早13年誕生，這是我的一大遺憾。

我必須得承認，當時的我窩在宿舍的床上，看著電腦屏幕眼淚嘩嘩的流。

第三個階段——SMED的誕生與應用

1970年，我訪問豐田汽車本社工廠的車身工廠，杉浦經理告訴我下列的問題：

“目前我們需花4小時作1000t Scheoler沖壓機的換模，但德國的大眾公司卻只花了2小時，因此上級指示我立刻進行改善。”