有一回大野先生一來現場，就先看作業者的循環作業，接著下達指示說，工作要能交接到后工程作業者的手上；也就是前后工程的作業者，要在交接區用手交接。

大野先生當時看到的狀況是，生產線作業者在一個作業周期終了時來到交接區，卻因后工程的作業者沒有來，無法交接，于是將工件放下，繼續開始下一循環的工作。“人都在交接區了，后工程的作業者卻還沒有來，既然下一工程的作業已經落后了，為什么仍把工件放了就走？這完全沒有達到多能工化的目的。”于是他指導：“多能工化是讓前工程的作業者也學會后工程的工作，以免物料停止流動。另外，也要學會作業落后者的工作，讓工作能夠繼續進行。”

當時我們被教導的觀念是，交接區的作業要如田徑接力賽一般，能夠不降低速度而交接工件。這措施是要吸收通常作業中的變異。大野先生的教誨是，即使作業中發生異常，為了向最終工程接近，必須讓作業盡可能繼續維系下去，若途中就折返，物料就停滯在那里了。此一教誨讓我們了解“流動化在止于至善”，因此必須努力建構不會堆積物料的流動系統。

我行我思

通常我們被教導要用手傳遞工件，以類似田徑賽交棒區的方法，吸收掉相互作業中些微的時間變異，以保持物料的流動。

而當時的指導是，后工程的作業者如果遇到了異常而沒有到交接區，要一直做到必須停下來的地方為止，也就是做到不能做的地方為止，再回到自己開始作業的地方等待。然而這方法實際上很難實行。

所謂多能工化是教導作業者，學會在生產線上沿著作業動線，按照加工順序逐一作業，而不讓物料停止流動。

之所以要用手傳遞工件，目的是要清楚呈現各個作業者的速度變異，并進一步將這些變異由交接區來吸收。如果運用輸送帶搬運物料，或在作業者與作業者之間設置物料暫置區，就無法明確知道作業速度的變異。這即是設置交接區的目的。

這種方法的“加工”，主要是借由設備來進行；作業者的工作原則是“搬運物料”、“將物料安裝于設備”、“將物料從設備中取出”、“目視檢查”等加工以外的作業。這是設備加工線的做法。另一方面，如裝配或組裝等由作業者加工的生產線，因為擔心會發生誤品、欠品，或是遺漏，所以不用這種方法。若發生了延誤，就由特定的線外人員來支援。若這么做仍然解決不了問題，就讓生產線自動停止。

接著要談談，促進多能工化的工程順配置。據說當初在維持機種別配置的情況下，展開了操作多臺相同機械的方式。然而此舉雖提升了生產力，卻無法減少工程中的半成品數量。

于是，以加工順序排列機械，做成工程順配置之后，大幅減少了機械間的半成品。當作業是順著工程方向進行時，標準手持量是零；當作業是逆著工程方向進行時，只有一個標準手持量。這和以往的制造方式比較，有了突破性的變化。

同時，機械也附加了自動運作、自動停止機能。以往需要人力來操作與停止的作業，在加工完了之前，都可由機械自動作業。結果，作業者由機械的操作與監視作業中解放出來，作業順序也變得單純許多，可操控的機械數目因此大幅增加。其后由于車種別的生產臺數也增加了，于是發展出由同車種的零件與裝配線構成的車種別配置，更進一步降低了半成品的數量。

管理者、督導者、作業者的多能工化，也在此過程中發生了重大變化。過去作業者只要會一臺機械的操作、一種零件的加工即可，但隨著多能工化的進展，作業者逐一學會了生產線上的所有工程，并了解了一個車種的所有零件，所以當其獲得晉升，并不會有能力不足的問題，還能以領導者的角色發揮領導力。

需要特殊技能的工程，則因上述發展而減少，逐漸邁向任誰都能勝任的生產環境。這也對擴大雇用有所貢獻。我認為除了及時生產之外，多能工化與車種別配置也在“配套供給”的歷史中，具有舉足輕重的地位。

此外，我有機會參觀過各式各樣的公司，因而注意到多能工管理板。多能工管理板上的紅印記號，可以一目了然的知道各個技能員會什么作業，但最重要的目的仍在于促進流動化。如果這多能工管理板同時可以揭示因某些制約條件而無法流動的地方，并予以改善。那么將可能創造出更大的成果。

至此，我不厭其煩地說明了，多能工的目的在于促進流動化，希望各位能夠理解，并進一步活用多能工管理板。