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價值是由最終用戶來確定的；而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足用戶需求的特定產品（商品/服務/兩者結合）來表達時才有意義。
因此，在進行價值流分析的第一步是要明確價值，即顧客真正需要。與單個企業價值流分析時相比，供應鏈價值流分析的顧客，不僅僅是企業的直接顧客，它包含特定產品的最終顧客和企業的所有下游供應鏈成員。這些顧客可能是一個企業內部的，也可能是企業外部的，或兩者的結合。如對于一個制造廠來說，潛在的顧客包括：這個公司的銷售部門、下游的零售商和最終的產品消費者。供應鏈上的價值流是一個連續的整體，片面的追求某一個節點企業的優化不能導致供應鏈整體的高效率，因此，在供應鏈價值定義中，應把價值流中所有成員聯系在一起，共同分析產品價值創造過程。
價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業，企業對其進行加工后轉變為成品再交付客戶的全過程，企業內以及企業與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產計劃的制定和安排以及從原材料到產品的物質轉換過程等。
實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業的生產經營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業生產中的兩個基本構成：增值和非增值活動。統計研究發現，企業生產活動中，增值活動約占企業生產和經營活動的5% 。必要但非增值活動約占60% ，其余35% 為浪費。價值流分析就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發現并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精益制造（Lean Manufacturing）生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作為管理人員、工程師、生產制造人員、流程規劃人員、供應商以及顧客發現浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰略工具、變革管理工具。 VSM通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產制造的所有流程、步驟， 直到終端產品離開倉儲。
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）運用精益制造的工具和技術來幫助企業理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這里被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，并經常用于說明生產過程中所減少的“浪費”總量。VSM對生產制造過程中的周期時間、宕機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助于形象化當前流程的活動狀態，并有利于對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。
VSM通常包括對“當前狀態”和“未來狀態”兩個狀態的描摹， 從而作為精益制造戰略的基礎。
價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法一般先對運作過程的現狀進行分析，即所謂“當前狀態圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節拍Takt，因為Takt決定了生產各個工序的節拍。生產節拍不能滿足Takt的要求，就有可能導致過量生產或停頓、生產不足或延遲，這些都是浪費。延遲發貨還會導致顧客的不滿意，造成進一步的信譽損失。包括準備、加工、換型、庫存、物料轉移方法、質量狀況、停機次數、班次、人數等等，記錄對應的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應商、生產物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產計劃是如何下達的。最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運作過程的生產周期（TotalProductCycleTime）以及相應的增值時間。通常，人們會發現改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠不足5%。
明確了顧客需求后，要專注于具體的產品（服務/兩者的結合），跟蹤它的開始到結束，并且打破傳統的按照職能分工的界限，去掉具體產品（服務/兩者的結合）連續流動的障礙，重新考慮具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使產品的價值增值在供應鏈上得以連續進行，其分析過程。
基于供應鏈的價值流分析及改善首先要得到供應鏈上各個成員企業的管理者的支持。成立價值流領導小組，共同確定每個產品族的價值，分清每個企業各自在價值流中所處的各個環節，明確責任。此外，所有企業必須協同工作以確認和消除浪費。作為聯合調查浪費的一部分，各參與企業有權檢查沿價值流有關的每個企業的每項活動。這需要每個成員企業打破原有的職能部門的界限，在整個供應鏈上的產品設計、生產、接受訂單等過程中按產品族和價值流來進行重新組織，成立價值流團隊，每個價值流團隊根據其產品族的價值流進行產品設計、開發、采購、生產和銷售。
顧客的需求必須作為一個整體來考慮，一個未滿足的需求即是供應鏈中的薄弱環節。當研究價值流時，顧客的所有需求都必須滿足，僅滿足顧客的最小需求可能導致顧客的喪失和背離。因此，供應鏈的價值流分析首先要主動與顧客進行對話，正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉變為更詳細具體的要求。比如：顧客在要求快速反應時候，應該細化為對新產品開發的快速反應，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。
潛在流包括內部和外部的影響，其中內部影響主要有信息技術、人力資源、電子商務、財務成本等；外部影響主要考慮社會環境、政策法規、發展趨勢等。
這一步中可以運用供應鏈過程圖和實體結構圖。供應鏈過程圖包括了供應鏈上每一個成員（原材料供應商、核心制造商、銷售商）的所有項目，這些項目包括：進貨儲存時間、加工時間、完工后的儲存時間、生產速率、廢品率、運輸路程、運輸方式、人員數等等。通過這張圖，可以看到產品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流領導小組可以領導、組織各個價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費?哪些是可以通過改變現狀減少的浪費？為進一步的分析打下基礎。
實體結構圖有助于了解供應鏈的結構和供應鏈的運行狀況，特別地，它能指導人們對沒有引起足夠重視的環節給與關注。由容量結構圖和成本結構圖構成，能分析出最終產品主要成本產生環節，配合過程圖發現成本增加和價值增加之間不協調的地方，通過簡化、調整活動順序達到減少浪費的目的。
價值流分析是使產品在整個供應鏈上的所有增值活動無隔閡無縫地銜接、使增值過程流動起來，而流動又是由顧客需求拉動開始。決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點，包括面向訂單裝配點、面向訂單制造點。在決策點上游的供應鏈成員按照拉動方式進行運作管理，在決策點下游的供應鏈成員按照推動方式進行運作管理。決策點分析可以幫助供應鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當決策點改變時，可以幫助重新設計此產品的價值流。
從供應鏈過程圖中，可以發現很多情況下，一個產品從原材料到最終交付到顧客手中需要花費幾個月甚至幾十個月的時間，但真正增值的時間不過幾周、幾天、甚至幾十個小時而已，這其中存在著大量的浪費。對于每個單獨的企業價值流分析，可以從豐田提出的7種浪費入手：過量生產、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認浪費，采取措施消除浪費。但從整個供應鏈系統來看，浪費的含義更為廣泛，主要是，當價值流在相距遙遠的客戶和供應商之間流過時，浪費就產生了——產品不可能簡單從價值增值過程流向價值增值過程，另外它還包括各個供應鏈成員企業之間的協作問題，比如：企業間數據和信息傳輸失真、送貨不準時、產品交付時的質量檢查、不合理的庫存結構、運輸管理的復雜性等。
通過前面的分析，可以明確當前供應鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善計劃。比如：對于生產制造廠的改善可以從改善產品結構、生產節拍與單件流思想、快速換模、成組布置等精益生產方式入手。對于分銷系統，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業間的合作伙伴關系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。
供應鏈的價值流分析是需要持續不斷地探究沿著價值流的每一項活動，價值流小組要領導各個價值流團隊定期回答供應鏈的精益程度如何？我們進展了多少？接下來我們應關注什么？諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創造了價值的疑問，并給出解決的辦法。
程序在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品，觀察在形狀、功能、包裝會發生什么改變。在一般的制造業流程中，作為實物形態的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現錯誤。但在服務業或者行政辦公室的環境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務業環境中，在某些環節的人會離開或轉移工作，“產品”實際上已經發生了改變或轉移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。
指的是在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流圖析。有時候某些產品并非經常生產，或者碰巧最近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現有的作業數據和工程標準（例如生產部或IE部門提供的數據）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！ 他們忘記了精益生產的一些基本原則，首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所以他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。
這一點跟第二點有點類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現場觀察就完成了價值流圖析。方圓智匯輔導過許多企業干部，他們一般處于企業中層管理位置，發現他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機的今天，很多數據都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的數據（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現場數據（例如叫下屬去查找數據，然后回來匯報），但這些數據本身未經確認，具有很大的差異性。從技術的角度而言，有些數據的確是可以從文件或電腦儲存的數據中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。
但技術上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。
方圓智匯的價值流程圖分析課程：《VSM價值流分析與實踐》劉智老師