我把迄今為止在京瓷和KDII的經營實踐中切身體悟到的經營的原理原則歸納為十二條，稱之為“經營十二條”。

一提到經營，許多因素疊加，難上加難，也許是因為我是理工科出身的緣故吧，我想只要著眼事物的本質，經營企業可以說相當單純，比如世上有各種各樣的現象，如能將驅動這些復雜現象的原理抽象出來，那么一切其實都是單純明快的。

復雜現象，復雜理解，事情反而難辦。在研究開發領域必須具備將復雜現象簡單化的能力，企業經營也是一樣，只要領會了其中的要訣，也就是原理原則，所以經營企業絕不是什么難事。

我要講的“經營十二條”是立足在“作為人，何謂正確？”這一基本的觀點之上。所以我認為，這樣普遍的哲學思想可以超越國境，超越民族，超越語言差別。

    —— 樹立光明正大的、符合大義名分的、崇高的事業目的

為什么要辦這個事業？這個企業存在的理由到底在哪里？當然有各種各樣的情況。但自己創辦事業的目的及意義，必須明確地表示出來。

有人為了賺錢，有人為了養家，這些并不錯。但僅靠這目的，要凝聚眾多員工，齊心協力辦企業，是不夠的。事業的目的和意義還是盡可能以高層次、高水準為好，換句話說，必須樹立光明正大的經營目的。

要讓全體員工拼命工作，缺乏“大義名分”，事實上行不通。“原來我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點兒都沒有的話，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的欲望。

我在創辦“京瓷”時，就遭遇了“事業目的究竟是什么”的重大考驗。

公司設立第二年，招進了十多名高中畢業生，經過一年的磨煉已成生力軍。突然他們持聯名狀，向我集體交涉。狀書上寫明每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長到將來等等。要求我予以承諾并做出保證。

當初招聘面試時我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奮力拼搏，力爭辦成一流企業。你們愿意到這樣的公司來試試嗎？”他們明白我的話，明白我事先并無承諾，但僅過一年，就來聯名狀，并威脅不答應條件就集體辭職。

新公司正缺人，他們已成戰斗力，如果走了，公司必遭損失。但如果他們無論如何都固執己見的話，那也沒辦法，就算公司從頭再來吧。我不肯妥協，明確答復：“不接受你們的條件。”

為了挽留他們，要做出缺乏自信的、違心的承諾，我做不到。談判從公司談到我家，熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了條件，不但留下，而且倍加努力，埋頭工作。

這一事件深深刺痛了我，讓我意識到了企業經營的根本意義，成了我轉變經營目的的契機。

我開始意識到企業經營應有的真正目的既不是“圓技術者之夢”，更不是“肥經營者一己之私腹”，而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責。

此后，我將“追求全體員工物、心兩面的幸福，同時為社會的進步發展做出貢獻”作為“京瓷”的經營理念。因為企業作為社會一員，必須承擔相應的社會責任，所以這后一句也必不可少。

企業創建不久，就轉變并明確了事業的目的和意義，明確了公司的經營理念，這真是幸事。爾后40年企業的一切發展，都不過是貫徹這一正確經營理念的必然結果。

    ——所設目標隨時與員工共有

用具體的數字明確地表述目標。比如，企業今年的年銷售額是1億日元，明年要達到2億日元。不光是銷售額，包括利潤，都要建立明確的目標，并用數字具體地表示，而且這種目標在空間和時間上都必須明確。

所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。月度目標明確了，每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務，完成這些任務，就必須設定明確的目標。

第三條、胸中懷有強烈的愿望

但到達這境界之前，必須反復繼續，必須有一個全身心投入、不斷驅動顯意識的過程。如果對要做的事，不肯深思，甚至朝秦暮楚，或不過淡然處置，那它絕不會進到潛意識。

只有持續火一樣燃燒著的熾熱愿望，才可能驅動潛意識為自己效勞。

    ——一步一步、扎扎實實、堅持不懈的做好具體工作

我認為成功沒有捷徑，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”僅用40年，就成長發展到現在的規模，除“努力”之外，可說別無他因。

但是，京瓷的“努力”不是普通的努力，而是“不亞于任何人的努力”。“不亞于任何人”這幾個字，才是最關鍵的。不做這種程度的努力，決無企業今日的繁榮。

“京瓷”創業之初，既無足夠的資金和設備，又無經營的經驗和實績，唯一的資本，只有無盡的努力，真可謂夜以繼日，晝夜不分，努力工作，瀕臨極限。

不久大家就筋疲力盡，“照這樣拼命，身體能吃得消嗎？”員工中傳出這樣的聲音。我的生活也毫無規律，睡眠極少，不能按時吃飯。有時想，長此以往，恐怕真的難以為繼。

我召集干部開會，說：“我雖不太懂企業經營是怎么回事，但可比作馬拉松，是長距離、長時間競賽。我們是初次參賽的非專業團隊，而且起步已遲。包括大企業在內的先頭團隊已跑完了全程的一半。反正是無經驗、無技術的新手，出發又晚，不如一上場就全力疾馳。”

大家會說，“這樣蠻干，身體會垮”。說得沒錯。“要用百米賽跑的速度，一口氣跑完42.195公里馬拉松全程，當然不可能。但新手遲發又慢跑，就毫無勝算。我們至少得盡力急起直追。”

我就這樣說服了員工，自創業以來，始終“全力疾馳”，結果京瓷一刻不停，發展再發展。

用跑百米的速度跑馬拉松，這樣的努力才配稱“不亞于任何人的努力”。

問諸位經營者：“你們努力嗎？”大家會答“我們盡了自己的努力”。但是企業經營就是競爭，當競爭對手比我們更努力時，我們的努力就不奏效，我們就難免失敗和衰退。

僅僅是“盡了自己的努力”這樣的程度，公司不可能發展。要在“血雨腥風”般殘酷而激烈的企業競爭中獲勝，獲得成長發展，就必須是“不亞于任何人的努力”。

希望在座各位經營者理解：只要一年365日，不間斷地保持“不亞于任何人的努力”，諸位的公司定能成為自己想象不到的偉大企業，諸位的人生也會更充實、更美好。

    ——利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來

“京瓷”開始運行時，我沒有經營經驗及知識，對企業會計一竅不通，只能請外援公司派來的財務科長協助會計事務。一到月底，我就抓住他問，“這個月怎么樣?”夾雜許多會計專業術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。

我忍不住說:“如果銷售減去經費，剩余就是利潤的話，那么，只要把銷售額增加到最大，把經費壓縮到最小，不就行了嗎?”

估計那位科長當時吃了一驚。從那時起，我就把“銷售最大、經費最小”當作經營的大原則。雖然是條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，“京瓷”就可以成為高收益體質的優秀企業。

大家都認為銷售額增加，經費隨之增加。但是不對。超越“銷售增，經費也增”這一錯誤的常識，為做到“銷售最大化、經費最小化”開動腦筋，千方百計，從中才會產生高效益。

舉例來說，假定現在銷售為100，為此需要現有的人員及設備，那么訂單增至150，按常理，人員、設備也要增加50%才能應付生產。但是，做這樣簡單的加法，絕對不行。

訂單增至150，通過提高效率，本來要增加5成人員，壓到只增加2-3成，這樣來實現高收益。訂單增加、銷售擴大，公司處于發展期，正是搞合理化建設、提高效率、變成高收益企業千載難逢的機會，可是大多數經營者卻在企業景氣時放松管理，坐失良機。

訂單倍增，人員、設備也倍增”的加法經營很危險。一旦訂單減少，銷售降低，經費負擔加重，立即一落而成虧本企業。

實施“銷售最大、經費最小”原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目了然。為此，“京瓷”開張不久，就引入了所謂的“阿米巴經營”的管理系統。

“京瓷”就依據“每小時核算制度”，月末結算，次月初各部門實績由“每小時核算表”詳細反映出來。只要細看“每小時核算表”，哪個部門收益如何，有關情況一目了然。

另外，為將經費壓縮到最小，“每小時核算表”把經費科目細分，比一般會計科目分得更細，構成所謂實踐性經費科目。比如不用光熱費這個大科目，而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。

在日本常有“中小企業像膿包，變大便破碎”之類的挖苦話。說到底，就是因為沒有采用上述有效的管理會計手法。

京瓷自創業以來，除了近年的雷曼沖擊后一段時間之外，利潤率基本上保持在兩位數，有些年份利潤率甚至超過40%。

第六條、定價即經營