深化精益管理內涵。

精細、有序、經濟是企業推行精益管理的要點。

“精細”：管理制度和考核辦法力求細化、量化，操作性強，覆蓋全員，全方位、全過程；

“有序”：業務流程和施工工序協調運轉，強調人、財、物、信息等資源的高效流動和優化配置。

“經濟”：杜絕一切形式的浪費，追求經濟效益最大化。

精益管理不是簡單的一場“運動”，更不是模仿秀，而是要通過長期不懈的努力，識別現有生產系統、管理環節與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或假設可能存在的問題，使用先進管理工具改進熟悉和慣于使用的粗放管理模式，不斷提高企業創效能力。

構建精益管理體系，成立組織機構。

成立由主要領導為組長，黨政班子成員為副組長，機關各部室負責人為成員的推行精益管理領導小組（以下簡稱領導小組），領導小組下設辦公室，主要負責組織實施和指導各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。

建立了管理指標體系。

主要包括：財務總收入、生產經營總值、增加值、內部利潤、外埠工程平均利潤率、凈資產收益率等。

各業務主管部門根據生產經營實際，建立了專業系統的日常管理指標體系，主要包括：外部市場開發、工程預（結）算管理、勞動用工管理、物資管理、設備管理、能源消耗和資金、費用管理7個方面26項指標，具體目標值于每個考核期（月度或季度）期初公布下發，期末組織考核；集團考核委員會辦公室按季度匯總各項管理指標完成情況，并在全集團范圍內予以通報。

為保證精益管理工作目標的實現，將各專業系統的日常管理指標完成情況納入集團年度經營管理考核指標體系。

建立了經營監控的工作機制。

集團各業務主管部門監督檢查的主要內容包括：本系統工作運行和階段目標完成的情況、規章制度和工作標準建立完善執行情況、上次查出問題整改情況等。

領導小組辦公室每季度對各層面、各系統推行精益管理情況進行監督檢查。

每季度初，領導小組辦公室及各業務主管部門確定當期檢查的重點內容，經主管領導審批后發放至有關部門及成員單位。實施檢查前，根據檢查的業務量確定檢查范圍。檢查過程中，根據檢查事項進行詳查或抽查，通過采取審查書面資料、現場核對實物、查詢談話、發放調查問卷等方法，客觀評價被查系統的運轉狀況，找出經營管理各環節存在的問題及產生問題的根源。

問題整改。領導小組辦公室及各業務主管部門針對查出的問題，及時編制整改通知單，經主管領導簽字后下發至相應的責任單位或部門。責任單位或部門在規定期限內提交問題整改情況報告。監控報告。

每季度末，領導小組辦公室及各業務主管部門要依據檢查情況編寫監控報告。報告主要內容包括：監督檢查的主要情況、對被查系統的評價、存在的主要問題及分析意見、需要改進的主要方面及管理建議。報告中提出的管理建議由主管領導提交相應會議研究。

專業會議。集團每季度召開一次精益管理工作會議，聽取相關部門和各成員單位精益管理工作開展情況匯報，部署下一階段工作任務。監控結果。各業務主管部門對各單位的問題整改完成情況進行年度匯總，將全年監控結果反饋集團考核委員會辦公室，作為對成員單位年度考核評價的重要依據。

優化生產要素配置。

對于施工企業來說，人、材、機三種生產要素的配置水平直接決定了企業的生產能力、管理水平和經濟效益。

大慶油田建設集團打破資源內部封閉的格局，通過經濟杠桿的調控，實現對生產要素的優化配置。組建了集團物資管理中心，按照供管分離的物資供應管理方式，取消成員單位的物資供應站和工程處（項目部）的材料庫，設置物資管理科或物資管理辦公室，并將物資采購等主要職能上移至集團層面，實行物資供應統一管理；在成員單位層面建立了人力資源市場和設備利用市場，對成員單位實行扁平化管理，打破原來的大隊和中隊界限，對操作層人員由成員單位層面統一管理，組建標準化作業班組，為項目部提供勞務。

對機械設備由小而全變為集中到成員單位層面，建立設備利用市場，實行管、用、養、修專業化集中管理；完善集團內部價格結算體系，統一內部勞務用工、機械租賃、后線服務等基礎結算價格。對于內部經濟往來事項，實行跨責任中心轉賬，簡化流程，節省了現金占用量。

全面加強標準化建設，健全完善制度體系。

根據職能定位與分工，修訂簡化了集團各項規章制度173項，形成較為完善的管理制度體系，為集團各項生產經營活動的正常運行提供了制度保障。選樹業務管理典范。集團各業務管理部門深入基層檢查調研，選出各層面業務管理較好的單位或部門，確定為業務管理標桿，并指導這些單位或部門從管理范圍的全面性、工作標準的建立、管理方法手段的應用和基礎資料的管理等方面，進一步完善管理標桿的業務管理，最終形成操作性、實效性較強的業務管理規范，在相應的范圍內推廣應用，促進了集團整體管理水平的提升；編制完善企業內部定額。

集團施工生產單位參照同行業勞動定額和國家勞動定額標準，結合本單位施工生產實際，編制了內部綜合勞動定額，明確人工、材料、機械設備等消耗的數量標準，為簽發生產任務單、考核生產任務完成情況、計算發放績效工資及成本核算提供了較為科學、準確的衡量標準；提升技術標準水平。

對大型工程項目有針對性地組織關鍵技術攻關，有目標地把一些好的施工工藝和創新技術總結提煉形成國家級、省（部）級工法；系統完善操作標準。在進一步完善焊工、管工、電工、起重工等主要工種操作規程的基礎上，系統梳理集團各工種操作標準，形成了涵蓋43個工種的《操作規程匯編》，實現了各工種崗位作業的標準化和程序化。

創新管理手段。

隨著精益管理的深入推進，各項管理的幅度和深度不斷加大，工作量也隨之增多。為了提高工作效率，集團加強辦公自動化和業務處理網絡化建設，努力構建集成化的企業管理信息系統。在企業網的建設與改造方面，達到了14家成員單位的局域網全線暢通，部分施工現場實現無線上網；加大計算機等現代化辦公設備的投入，使硬件條件明顯改善；開發協同辦公平臺，使集團內部即時通訊、信息發布、網上辦公更加方便快捷；開發和應用石油工程項目造價綜合管理、車輛調配、物資管理、合同管理等管理軟件，業務管理效率和水平明顯提高。

精益化管理體系的建立，使集團控制監督和經營職能得到強化，成員單位能夠立足主業，發揮成本中心的作用，集團上下形成政令暢通、協調有力的良好局面；通過內部重組，有效提高了優勢產業集中度和相關專業的資質水平，重復建設問題基本解決，沉沒成本、機會成本、交易成本大幅減少，避免了資源的浪費。

通過生產要素的優化配置和資源的共享，實現了1＋1＞2的協同效應，使資源的效用得到了充分發揮，集團核心競爭能力明顯增強；通過專業化管理和內部經濟杠桿的調解作用，集團形成了差異化發展的經濟格局，避免了成員單位之間的無序競爭，在集團統一協調管理下，實現了各業務、各層面之間的協調有序發展；管理體系的有效運行和基礎工作的規范化、標準化管理，使企業的經營管理行為處于受控狀態，進一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了企業的財務風險、法律風險、安全風險。