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可以在全世界復制？ 

張瑞敏曾給過一個肯定的答案：“人單合一”可以復制、可以在全世界復制。因為每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望體現自身的價值。

在國際商學院的教材里，“人單合一”沒有譯文，直接以“Rendanheyi”出現。按其字面釋義:“人”指員工;“單”指用戶價值;“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。背后目的在于釋放人的主動性，不讓員工成為崗位的附屬，因用戶的存在而存在。

在張瑞敏給出上述回答的前一年，2016年7月2日，上海永慈康復醫院正式開門營業，首日接診超百人。這是海爾旗下布局的首家康復醫院，“人單合一”被跨行業復制成“醫患合一”，把“患者圍著科室轉”扭轉為“醫護圍著患者轉”的常態化醫療服務模式。

長期護理重癥患者的護士蔡歡歡，自主設計出一套無領、敞口的連體反穿衣，以便于醫生操作；也能防止氣管切開處感染，減少并發癥；“連體設計既保護了患者的隱私，又避免了病號褲的松緊帶壓迫患者的皮膚，使皮膚不再破損。”這套反穿衣被命名為“歡歡反穿衣”。

一般而言，重癥患者整日躺著看天花板、與世隔絕的孤獨狀態是常態，因為這樣才“安全”，然而交換條件是行動自由。2019年6月，永慈醫院創建脫機中心（即“脫呼吸機中心”），針對當前行業里信息不能及時共享、病患無法脫機的痛點聯動共創方對設備二次升級，成為行業內的首次嘗試。

在永慈，重癥患者可以坐與站，甚至可以穿著外骨骼機器人在院子里行走——患者脫機率超過90%。“上海沒有哪一家醫院能做到讓患者打著呼吸機在室外曬太陽。”永慈院長沈旭東驕傲且清醒，“與之同步的安全監測也一樣不能少。”

 

 

“人單合一”思想相繼經歷了互聯網與物聯網的變革，成為驅動這些技術發揮最大效能的中樞，即便是在家電行業以外的醫療領域。在一些機構單位看來，海爾管理模式的創新重塑了員工，深刻影響企業文化并形成完整的海爾文化體系。馬云曾在海爾談起“管理”，他認為管是管人、管文化，理是理制度、理模式。

山東某部隊療養院領導多次帶領員工到海爾參觀學習，試圖把海爾文化融入療養院的建設和實踐中。療養院驚訝發現，海爾的每一個員工都可以“自我設計”、都允許“自我表現”，這種對個體能量的激發讓借鑒者意識到“尊重知識、尊重人”的急迫性——療養院及時為46名員工調整了工作崗位，每月設專家講堂，每季辦學術交流，每半年有比武競賽，工作再忙也要送專科人才赴外進修。

經過幾年的學習與應用，療養院總結稱員工精神面貌煥然一新，“在各自崗位上忘我工作”。療養院認為，海爾的優秀企業文化具有普遍指導意義，具有時代的先進性、導向性和示范性。“不僅地方機關部門、企事業單位可以學，部隊單位同樣可以學習借鑒。”療養院在管理雜志上撰文寫道。

如何讓大企業變得更有激情、更有創造力、適應性更強，這不是某個企業的問題，是一個全球性問題。“人單合一”理論推出12年后，在跨文化領域被驗證有效。

2016年，海爾并購了GE通用電氣的家電業務（以下簡稱GEA），哈佛商學院教授曾對張瑞敏語重心長道：“如果你的人單合一能把GEA改造過來，那對美國是一個大貢獻，因為美國大企業的官僚主義問題非常厲害。”第二年，GEA止住連續十年區間銷售收入負增長的趨勢。2019年上半年，美國家電行業持續下滑。GEA卻連續13個季度保持增長，連續7個季度持續逆勢高增長。

2019年9月20日，海爾第三屆人單合一勛章頒獎典禮上，美國GEA團隊拿到了這枚代表海爾內部最高評價的勛章。

同樣是2016年，當時的海爾決定叫停俄羅斯工廠建設項目。這本該是個輻射1000公里、覆蓋俄羅斯8大城市的項目，卻因為當年盧布匯率大規模變動而擱淺。

面對一個看似必然虧損的結果，俄羅斯海外市場團隊想賭一把：“我們自己來克服這個風險。”

工期是第一個大麻煩。卡馬湖畔的切爾尼冬天氣溫降至零下二十多攝氏度，水泥凝固無法施工，因此一年只有六個月施工期，建廠通常需要2~3年時間，譬如奔馳建廠用了41個月時間，但海爾工廠最終12個月完成建設。

“當年建設開工，當年完工；當年投產，當年盈利。”張瑞敏說“人單合一”起了重要作用，自驅動下的雙方員工竭盡全力創造不可能，在建設階段用分段封閉、加溫的方式既確保工程持續，又防止預算超標，各個節點并聯。海爾俄羅斯工廠的墻上貼著雙語的“人單合一”闡釋文字，也有增值分享方程式——員工把自己做到的內容代入進去，很容易能計算出可以獲得的收益。據當地工廠負責人介紹，引入“人單合一”模式以來，俄羅斯小微的銷售人員能掙到原來固定薪酬的120%。

量子管理理論創始人丹娜·左哈爾高度認可“人單合一”，她做了一個大膽預測：“人單合一”是可以在世界各國收獲積極變化的一個模式。2011年海爾并購三洋白電業務，8個月后扭虧。海爾冰箱在日本深入交互、精準洞察用戶需求后發布AQUA超薄冰箱，實現同容積最薄的設計，成為該容積賣得最好的冰箱品牌。2019年，海爾收購歐洲品牌CANDY，第一季度預算完成率即超100%……海爾系統內，有大量的理論復制成功案例。

十四年前，張瑞敏提出“人單合一”，因為到了不得不謀變的時候——內部問題反復發生，人員激勵陷入瓶頸，人的欲望難以滿足，仿佛陷入了叔本華的“鐘擺”困境。

打破層級、去掉一萬多名中層管理者，讓員工成為直面用戶的創客，海爾進行的是破壞式創新。外界評價這是一條未知的道路，這是一場“哥倫布式”的探索。解放人的主動性、動態看待每個個體，把執行官的位置向每個人敞開，“進來干，干得不錯，可以；但下一階段不行了，不行就離開。”張瑞敏覺得每個人都可以偉大，只是沒有給他提供土壤罷了。

財經自媒體人秦朔形容張瑞敏像古希臘的蘇格拉底，稱他是“精神上的助產士”，因為他一直促使人們思考今天企業管理與創新的真諦。

在芬蘭經濟學家本特·霍姆斯特朗看來，海爾的案例是成功的。他與奧利弗·哈特教授共同創建的新契約理論工具，幫他們獲得了2016年的諾貝爾經濟學獎，海爾人單合一模式不同于他之前看到的任何模式。“這會是未來嗎？”霍姆斯特朗說，“當然是，這是未來一角。”

 

 

 

 

 

▲ 倫敦商學院教授，MLab管理實驗室創始人及董事  加里·哈默

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

▲ 位于上海的海爾智家001號體驗中心局部場景。據海爾透露，開店不到1個月，已有一千多家合作方要求簽約合作。

海爾正在打破圍墻和界限，從創造性破壞到創造性重組。“海爾對公司員工、用戶、供應商和所有生態系統的參與者都能夠接納、尊重并且滿懷期待。”保羅·羅默評價道。曾經的市場競爭者也會出現在海爾生態中，成為生態一員，做到“共享經濟”。生態品牌的構建既是去海爾化，又必然帶來更復雜的海爾。

海爾思維之超前，遠超世人想象。早在2004年，海爾就主導成立了“家庭網絡標準產業聯盟”，成為智慧家庭的標準制定者和生態建設者。后來，無論在硬件、軟件研發，還是在場景生態布局方面，海爾都具有領先優勢。由海爾主導制定的智慧家庭國際、國家標準的數量均居行業第一，同時擁有行業80%的國際標準制修訂提案。

在智慧家庭生態中，海爾智家贏在了起跑線上，也是真正使其入戶的沖刺選手。

2019年，海爾智家的“5+7+N”全場景智慧成套解決方案首先在上海落地。“5”代表的是智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等五大生活空間，“7”是全屋用水、全屋視聽、全屋洗護以及全屋智慧空氣等七大解決方案，“N”則是針對于不同的用戶需求而進行的個性化設計。

海爾生態的“雨林”范圍有多大？有血液網、疫苗網、樣本網等新物種，也有腫瘤治療、重癥康復等醫療場景，卡奧斯上還有16個跨行業生態……伽馬刀、房車、建陶、房車等聽起來都不是海爾擅長做的——“我們真的不是搞這個的”，張瑞敏在第三屆人單合一模式國際論壇上主題演講時前后說了三次，隨后話鋒一轉，“但是物聯網把我們連起來了。”

2019年6月，BrandZ ™全球品牌百強榜在紐約揭曉，首次進入全球品牌百強的海爾同時創造了一個新品類——物聯網生態品牌，并且是目前唯一一個拿到這個榮譽的品牌。

國外媒體將海爾的成績歸于張瑞敏的遠見。9月初，《經濟學人》在其官網刊發了專題文章《2019科技品牌縱覽》。文章結合現實深入分析了亞馬遜、谷歌、蘋果、Facebook、騰訊和海爾等全球領先科技品牌近年來的表現。文章表示，大型科技企業正主宰著品牌世界，但即使科技界最知名的品牌也無法確保實現增長，而提供產品和服務生態系統的品牌，其增長速度卻是其他品牌的十倍。

《經濟學人》進一步指出："終極的生態品牌或許就是海爾，這家中國家電企業在向物聯網生態轉型的過程中，將'以用戶為中心'提升到了新的高度。"而推動海爾徹底變革、建設生態品牌就是“人單合一”模式。

對那些想成為海爾的企業和品牌而言，成為海爾，不如加入其生態，共生共息。

盡信海爾不如無海爾。有著對人物和世物的獨立思考，才會走通自己的“人單合一”模式。