假設走進一家餐廳，侍者為你呈上多達50款菜品的菜單，這背后意味著什么呢?意味著廚房需要為這50款產品備原材料，從而需要更多的倉庫和冰柜，對餐廳而言將有更多的成本損耗、需求預測也可能更不準確，導致這類餐廳缺乏柔性，庫存高、反應慢、成本高的問題隨之產生。

 2005年之前，國內諸多手機制造企業，如今幸存無幾，它們的共同特點是產品族豐富，規格多，在盲目滿足顧客個性化的同時，也將自己帶向不歸路。反觀今天依然火熱的AppleIphone，只有一款產品，只用幾種不同顏色打天下。

簡單的第二層意識是企業外部供應鏈結構盡可能簡單，即經銷商、配送中心或供應商基數要合理。根據不同性質的企業，供應鏈外部結構有鏈狀和網狀之分，但無論哪一種，鏈條上的結點越多，意味著需要管理的數據點越多且庫存越分散，直接增加了庫存管理成本和上下游協同難度。

最后結論是，企業利潤被這類庫存吞噬了。后來經過客戶分布、品類統計、物流能力優化等手段，將28家倉庫減少到4個倉庫。根據供應鏈中“大數效應”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持在每庫200萬元左右。

　模塊化是解決供應品種的多樣性和市場需求個性化的重要手段，一方面是因為零部件生命周期比成品生命周期長，另外面臨的基數少。

長春奧迪總裝車間也是如此，廠長說：“過去生產模式，總裝線需要裝配2萬多個汽車零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的新生產線只需要裝配2000多個零部件，當然所需要的工人數量也減少了很多。”

　　一是對流通對象進行分類管理。這是解決供應鏈系統松弛(沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源)的有效措施。

　　二是一切活動有數據，可量化。精益管理思想的前提是用數字說話，這也是卓越企業供應鏈管理的顯著特點。夏暉物流(麥當勞的配送中心外包商)對作業員的績效考核精確到每小時作業件數，直接與個人績效掛鉤。

2010年諾貝爾獎得主克里斯托弗曾說，21世紀企業之間的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，這意味著傳統的“獨善其身”的企業管理如今需要轉向“兼濟天下”了。華為作為國內成長性最好的企業，始終追求與供應商共享利益、共擔風險、共同成長的管理思想。

任何一家企業的成功，不是一兩句話能說清楚的，卓越企業在供應鏈管理方面有以上特征，但絕不限于這些特征。學習成功企業的長處是為了更好優化自身，對于多數企業而言，在避免削足適履的同時需做的是結合現狀，分析短板，找到一個符合自身情況的最佳實踐路徑。供應鏈管理優化不是在白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換胎。實施一套新方案容易，但在一個亂攤子上著手卻很難。

作者系華師經紀供應鏈管理咨詢培訓師   申明江