發(fā)明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。

 

• WHAT--是什么？目的是什么？做什么工作？

• HOW--怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

• WHY--為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？

• WHEN--何時？什么時間完成？什么時機最適宜？

• WHERE--何處？在哪里做？從哪里入手？

• WHO--誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

• HOW MUCH--多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？

 

 

一、重要性

 

 

 

二、應(yīng)用程序

 

條件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重點是什么？與什么有關(guān)系？功能是什么？規(guī)范是什么？工作對象是什么？

步驟二：怎樣How？

為什么采用這個技術(shù)參數(shù)？為什么不能有響聲？為什么停用？為什么變成紅色:為什么要做成這個形狀？為什么采用機器代替人力？為什么產(chǎn)品的制造要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)？為什么非做不可？

步驟四：何時When？

何地最適宜某物生長？何處生產(chǎn)最經(jīng)濟？從何處買？還有什么地方可以作銷售點？安裝在什么地方最合適？何地有資源？

步驟六：誰Who？

功能指標達到多少？銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產(chǎn)品可取。如果七個問題中有一個答復不能令人滿意，則表示這方面有改進余地。如果哪方面的答復有獨創(chuàng)的優(yōu)點，則可以擴大產(chǎn)品這方面的效用。新產(chǎn)品已經(jīng)克服原產(chǎn)品的缺點，擴大原產(chǎn)品獨特優(yōu)點的效用。

 

• 可以準確界定、清晰表述問題，提高工作效率。

• 有效掌控事件的本質(zhì)，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

• 簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義。

• 有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而避免在流程設(shè)計中遺漏項目。

 

案例1

 

（2-Why）問：“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”

（4-Why）問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

華盛頓杰弗遜紀念館的5Why分析

上世紀80年代，美國政府發(fā)現(xiàn)華盛頓的杰弗遜紀念館受酸雨影響損壞嚴重，于是請了家咨詢公司來調(diào)查。下面是顧問公司與大樓管理人員的一段對話：

問：為什么杰弗遜紀念館受酸雨影響比別的建筑物更嚴重？

問：為什么要經(jīng)常清洗？

問：為什么會有許多鳥在此拉屎？

問：為什么這里非常適宜蟲子繁殖？

 

 

不過5-Why分析并不像表面看起來那么簡單，提問者不僅要問5個“為什么”，還需要準確把握問題的核心，提出正確的問題。比如：針對第一個回答-超過了負荷，保險絲斷了，如果問“為什么不選用更好的保險絲？”，那么這個問題就變成了關(guān)于零部件的購買和使用問題了；針對案例一的第二個回答-軸承的潤滑不夠，如果問“為什么只是軸承部分潤滑不夠呢？”，那么這個問題又演變成了軸承部分的設(shè)計和維護問題了；又或者問“為什么要采用潤滑油來潤滑呢？”那么這個問題又變成了潤滑方式的重新定義了。

《麥肯錫傳奇》中有這么一段描述：“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。我見過太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設(shè)之上的決策，結(jié)果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……”。可見找準問題點是避免改善和決策誤入歧途的不二法門。

此外，5-Why分析還需要提問者能準確把握對方的回答是否是真正的原因，否則很容易被對方的錯誤回答帶入歧途。比如：案例一的第二個問題-為什么超負荷呢？，如果對方的答案是“因為排工過多，機器的承受能力不足”，那么就演變成了減少排工或者增加機器的承受能力的問題；第三個問題-為什么潤滑不夠？，如果對方的答案是“因為潤滑油的品質(zhì)存在缺陷，非常粘稠”，那么就演變成要求潤滑油供應(yīng)商改善品質(zhì)的問題了。第五個問題-為什么磨損了呢？，相信很多現(xiàn)場工程師會自作聰明地告訴你，“這屬于正常磨損，完全在接受范圍之內(nèi)。”，那么這個問題可能就Game Over了。

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所以，在進行5-Why分析前，必須要身處現(xiàn)場（Gemba），親自動手（Just do it），真正去發(fā)現(xiàn)事物所呈現(xiàn)出來的現(xiàn)實，并且依據(jù)固有的技術(shù)理論去探究事件的應(yīng)有狀態(tài)，制定規(guī)范和標準。可見任何的改善都離不開現(xiàn)場的依托，脫離了現(xiàn)場的改善，注定會誤入歧途。