01

 

未來的競爭是管理的競爭

 

任正非說，華為留給公司的財富只有兩樣：

 

一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，

二是對人的管理和激勵機制。

 

資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。

 

為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，而是管理。

 

某種意義上看，某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來？就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

 

這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的。

 

“我們公司保持這么大一批高學歷、高層次的人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理。”

 

解決了這個問題，效益就能提升。

 

任正非說，規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。

 

大規模不可能自動帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。

 

任正非說：

 

華為曾經是一個‘英雄’創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。

 

淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。

 

只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。

 

要扎扎實實建設好一個科學管理的大平臺。

 

“我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。” 任正非說。

 

互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。

 

因此， 未來的競爭是管理的競爭，要在管理上與競爭對手拉開差距。

 

在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

 

“如果對方是持續不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。”任正非說。

 

在具體執行層面，他提到：

 

要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；

 

在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；

 

要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層承擔責任，在職權范圍內正確及時決策；

 

把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；

 

要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為選拔干部的導向。

 

“公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。”任正非說。

 

2002年華為快崩潰的時候，華為的主題還是抓管理，當時外界都嘲笑他們。

 

后來社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創新了，華為的危險就是抓管理。

 

但任正非認為，無論經濟可以發展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

 

02

 

管理，說到底就是管欲望

 

管理說到底就是管人性，管人性說到底就是管欲望。一部華為的發展史，就是一部人性管理的歷史。

 

——任正非

 

我們經常聽到一種說法，叫“無欲則剛”，實際上，這個說法是違背人性的，無欲者很難做到所謂的剛強、有力量。

 

欲望其實是中性的，很大程度上，欲望是企業、組織、社會進步的一種動力。

 

是欲望的激發和控制，構成了一部華為的發展史，構成了人類任何組織的管理史。

 

一家企業管理的成敗、好壞，背后的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

 

知識勞動者的欲望可以被分為五個層面：

 

第一層面：物質的饑餓感

 

絕大多數人、甚至可以說每個人都有最基礎層面的對物質的訴求，員工加入到企業，最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。

 

企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足，實際上是企業人力資源最基礎的部分。

 

不難發現，無論何時，任正非從未缺少過對華為員工的關心，在提高優秀人才的待遇上更是從未吝嗇過。

 

現在許多中國公司都在學國學、學稻盛哲學，就是要員工改變工作態度，多干活少拿錢。

 

華為則不同，它是一個勁地激發員工掙錢，改變自己和家庭的命運；多追求發展機會，以盡情開發自己的無限潛能；

 

多爭取榮譽，以提升自己的境界和格局。

 

實際上，任正非是最擅長分錢的老板。“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”任正非的這句名言廣為人知。

 

華為有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人ー年漲了7次工資，還有人一年漲了11次……

 

任正非說：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會衰落！

 

拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。”

 

快樂是建立在貢獻與成就的基礎上，關鍵是讓誰快樂？

 

企業要讓價值創造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂，如果一個企業讓懶人和庸人占著位子不作為，不創造價值的人、混日子的人都快樂，這個企業離死亡就不遠了！

 

華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，減人、增產、漲工資。

 

大仁，不仁。

 

管理者總給員工講“吃虧是福”，這是在害人害公司。

 

建立“不讓雷鋒吃虧”的機制，讓奮斗者得到合理的回報，讓更多員工愿意做忘我的雷鋒，這樣才會有更多的雷鋒出現。

 

“眾人拾柴火焰高”。任正非的高明處就在于大智若愚，開啟眾人的智慧，他舍得分錢，舍得放權。

 

“舍得”是任正非的大智慧，他不僅創造了華為傳奇，也形成了他獨特的管理哲學。

 

誠可謂：“萬般神通皆小術，唯有空空是大道”。

 

30年來，華為培養了億萬富翁，培養了中產階級，培養了有志向、有底氣的創業者。

 

除了源于任正非堅持“以奮斗者為本”精神外，其實也在于任正非自己就是一個名副其實的奮斗者。

 

他不會把年輕的奮斗者當成工具，他堅持以生命撞醒那些年輕的生命——以生命激發生命，以生命創造生命。

 

他深知在財富、權力和地位堆砌下的企業老板，最終一定會被壓扁、壓死。

 

所以，我們在看到任正非分錢的一面時，也要看到他正在把自己的敬畏、謹慎、鄭重、素直、精進、廣大和包容毫無保留地植入年輕員工的內心，他在用這些品質為員工的生命旅程保駕護航。

 

或許，這才是任正非真正的分錢之道。

 

第二層面：安全感

 

安全感，是人類與生俱來的本能性需求，人的一生多數都處于一種不安全狀態，越是杰出人物、領袖人物，內心的不安全感越強烈。

 

華為正是因為擁有充滿了危機意識的優秀管理者，又擁有十幾萬內心有強大不安全感的人，大家抱團取暖，共同面對充滿了風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

 

第三層面：成長的愿望與野心

 

越是智力層面高的人，領袖欲望、野心的張力越強大。

 

怎么能夠把這些人人要出人頭地，人人要做領袖，人人想擁有權力的人凝聚在一起？公司的價值評價和價值分配體系至關重要。

 

當這些人的權力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時候，他自然愿意在這樣一個平臺去發揮自己的才能，發揮自己的智慧。

 

組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心，張揚雄心、遏制野心是所有管理者每時每刻都要面對的問題。

 

華為任用干部以往著重素質、著重領袖風范，自 2004 年初起，華為在公司內部召開的人力資源干部大會上，任正非提出了華為干部選拔的四象限原則，四象限原則代表華為干部選拔的新里程碑時刻到來。

 

所謂四象限原則，是將干部劃分為四類，放入以績效和素質為緯度的四個不同的象限：

 

第一象限：

 

具備品德好、責任結果好、有領袖風范（領袖風范：即高的素質與團結感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏）的干部，要選拔他們擔任各級部門的一把手。

 

第二象限：

 

對那些業務素質非常好、但責任結果不好的人，不能提拔為干部，要讓他們去基層做具體工作。

 

為什么呢？

 

任正非認為，由于這些人注重表面形式，愛做表面工作，他們上臺后可能會造成部門的虛假繁榮，所以不能讓他們去做管理工作。

 

除非有一天他們將自己好的素質轉化為好的能力和實現責任結果，才可以提拔。

 

也就是說一個人表面看起來素質很高，看起來很有領袖風范和能力，但須經過實踐檢驗，要做出績效和結果來，根據績效和結果來證實你的素質是真正的、而不是表面的高。

 

第三象限：

 

對那些責任結果非常好，素質不是顯得很高，還沒有領袖風范的人，可著重培養，要求他們多學習，同時也多給他們一些培訓的機會，以提高他們的素質，讓他們去艱苦地區鍛煉，磨練改進后可選拔為干部；

 

但如果他們總是不能提高素質的，也要讓他們心態平和地接受一般性的工作。

 

第四象限：

 

對那些責任結果不好，業務素質也不高的干部要降職。

 

為防止有部門或有人片面地將“績效”與“結果”僅僅理解為銷售額，而走向另一極端，華為決策層EMT 會議明確了干部選拔原則的優先排序：

 

一是著重績效，

二是觀察其品德與自我批判能力，

三是看其領導力素質。

 

其中以“績效”為干部選拔的必要條件，只有取得高績效，且符合品德要求，并具備了領導力素質，才能選拔為干部。

 

這樣，不僅解決了公司干部隊伍建設的長期目標和短期目標的矛盾，也解決了刨土、攻山頭與打糧食的矛盾，更好地平衡了眼前收益與未來發展的關系，也防止華為從一個極端走向另一個極端，讓績效與素質、結果、貢獻和關鍵行為結合在一起。

 

其實，績效與素質本身也不是絕對對立的關系，完全可以合為一體，相輔相成。

 

同時，這樣的干部選拔原則，使公司的價值觀更加清晰。

 

首先，績效不僅僅是銷售額，也是員工在本崗位擔負責任的有效產出和結果，只有把潛在的能力轉化為結果，產生績效，做出貢獻，才能得到公司承認，公司是根據客觀事實來定義績效、定義干部隊伍選拔的。

 

其次，明確了“素質”不等于“績效”，“潛能”不等于“貢獻”的道理。一個人具有的潛能，只有當它起作用時，才是一種現實的能力；

 

只有將人的潛能充分發揮出來，在實際工作中做出成績與貢獻，才能得到公司的認可。

 

由此可看出任正非價值傾向，華為不需要形式主義的干部。

 

熱衷于形式主義的干部往往只注意自己的領袖風范，搞些形式主義的東西，造成部門的虛假繁榮，花拳繡腿，中看不中用，這樣會影響到企業的前途與命運。

 

過去華為人力資源部門提拔干部比較重視學歷與素質或領袖風范等認知能力，但任正非告訴他們，認知能力是不能當飯吃的，只有做出貢獻才可能產生價值。

 

華為明確了選拔干部的標準，就是要能有好的績效，能打糧食。

 

其實任正非選拔干部的四象限原則，與鄧小平“不管白貓、黑貓，逮住老鼠就是好貓”理論同出一轍，都是崇尚求是務實，不講形式主義，注重實際結果。

 

第四層面：成就感

 

被社會認可，被大眾認可的欲望等等。華為成功有各種各樣的因素，其中重要因素之一就是兩個字——共享。

 

共享發展的財富成果，同時也分享安全感，分享權力，分享成就感。把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。

 

做老板的人，一定要把最基本的東西想明白。

 

第一，財富這個東西越散越多。

 

第二，權力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權力，你的所謂成就感，你的所謂聚光燈下的那些形象，乃至于財富，都會煙消云散，乃至于灰飛煙滅。

 

華為能夠保持高速運轉的一個重要利器是其獨特的全員持股制度。

 

2014年 4月份英國《金融時報》探訪華為總部后發布的數據表明，華為員工持股比例已達 99%，覆蓋人數近 8 萬人。

 

在《華為基本法》第一章第四部分第十七條中，可以找到華為關于員工持股的綱領性的陳述：我們實行員工持股制度。

 

一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。

 

另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

 

“員工持股計劃把所有的人都聚集到了一個平臺上，人心不是散的，風吹過來才有效果。”

 

這也就是員工持股計劃的根基作用，有了這個根基，闡釋和強調華為的奮斗精神就有了邏輯上的自我說服的基礎。

 

全員持股制度的推行，使員工與企業由通常意義上的雇傭關系變成了合作關系，員工將自己視為企業的真正主人，在成功時舉杯相慶，失敗時拼死相救。

 

而且在華為發展最為艱難的時期也成為一種非常重要的融資渠道。

 

第五層面：使命主義

 

只有極少數人是擁有超我意識的使命主義者，喬布斯是，我任正非大概也屬于這一類人。

 

——任正非

 

 

03

 

管理的最高境界是“無為而治”

 

企業的生命不是企業家的生命。

——任正非

 

當一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。

 

任正非強調：

 

“我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進一步完成了體系轉變，走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。”

 

企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。

 

中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。

 

就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以后，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。

 

任正非說了這樣一段話：

 

一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。

 

我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎么知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什么企業的生命不是企業家的生命？

 

就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。

 

這個管理體系在它進行規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。

 

管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”

 

基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進了？這就是管理者的最高境界。

 

誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還。

 

“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎么管，但事物都在前進，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進。

 

一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要不斷探索的問題，從而可以從必然王國走向自由王國。

 

“我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了‘長江水’：

 

即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。”

 

任正非強調。

 

他說，“我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我：‘你怎么一天到晚游手好閑？’ 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。”