當(dāng)我在2002年被任命為廣東裝瓶廠總經(jīng)理時，廣東已經(jīng)是一個快速發(fā)展的市場了。我報到的第一天，老板特地從香港來，陪著我看市場。一整天下來，不斷地叮嚀“這里可以做得更好”“那里充滿了機會”云云，好像深怕我是來度假的。

臨走前他跟我說：“邁克，以廣東的潛力，你一天應(yīng)該可以賣個30萬箱的!”我唯唯諾諾地回答：“主子圣明!下官自當(dāng)努力，肝腦涂地，以報隆眷!”

把他送走了以后，我心里嘀咕著：“30萬箱?有沒有搞錯啊? 現(xiàn)在才每天15萬箱，已經(jīng)是人仰馬翻了的了!”

即使如此，忠心耿耿的我，還是把一天30萬箱當(dāng)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

很快地,我們就發(fā)動了一連串以“成為市場領(lǐng)導(dǎo)者”為目標(biāo)的市場和銷售活動。所有的計劃都很不錯，資金也夠充裕，當(dāng)我們跟銷售人員宣講好內(nèi)容，布置完行動任務(wù)后，每個人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地來施展一下身手，而我也開始興致勃勃地等著令人振奮的結(jié)果到來。

幾個月過去了，什么都沒有改變，所有人都還是忙得跟狗一樣，銷售還是沒提升，持平。

我感覺到有些不對勁了,我有著一流的管理團隊、一流的銷售戰(zhàn)力、一流的方案、一流的品牌、為什么在一流的市場里，還是使不出力?

我開始給銷售單位加壓力，沒用。我開始提高獎金幅度，沒用。這些措施反而激發(fā)了負(fù)面的效果，我感覺到整個團隊有些泄氣了。漸漸地,“目標(biāo)不實際”“對手太強”等沮喪的話，都在銷售隊伍中聽見了。

3個月后，為了擬定下一年度的方向，我把管理團隊拉到了一個荒郊野外，堅壁清野地做了兩天頭腦風(fēng)暴。會中，我不經(jīng)意地問了一個問題：“公司內(nèi)部有什么制約我們成長的瓶頸嗎?”

出乎我意料之外的，這句話引來了一連串激烈的討論。我的部門主管們開始伸出手指，互相挑戰(zhàn)。講出來了一些尖銳但又是事實的陳述，如“我們不能準(zhǔn)時送貨” “銷售預(yù)測是錯誤的”“我有大把的空缺沒補齊”“市場工具老是遲到”“財務(wù)流程不允許我們這樣操作”“客戶的合同仍然壓在法務(wù)部門那里”“銷售手冊早就過時了”“我的人昨天上午才報到，下午就上線拜訪客戶了”等，一籮筐聽了就頭疼的問題。

交談中我忽然領(lǐng)悟到了，約束我們成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者的問題不在于市場和對手，而是存在于公司內(nèi)部!

光有那些一流的競爭力是不夠的，我還得要有一流的公司內(nèi)部流程系統(tǒng)來支持它們!

我們的問題是，雖然業(yè)務(wù)額比以前增長了3倍，到了15萬箱一天，但我們后勤系統(tǒng)的規(guī)模，卻仍然留在原來一天5萬箱的水準(zhǔn)。我們過于專注在主流業(yè)務(wù)活動的成長，卻忽略了支持它的內(nèi)部流程體系的完善和進化，終而，我們自食其果!

人們常常以為，一個組織里面，只要制定了游戲規(guī)則，運作就會正常，不會有什么問題了，其實不然。流程制度的運行，是會受到兩個情況扭曲的：一是組織內(nèi)的冰山;二是流程的自我繁殖能力。

組織里有著四重冰山：部門功能的冰山、地理距離的冰山、官僚階層的冰山和年齡資歷的冰山。任何一個內(nèi)部流程都得穿透這四重冰山，任何一種冰山都會隨著時間而增厚，如果一個流程受到的關(guān)注不夠，熱力不足，久而久之，一定會受到冰山的阻礙而遲緩、減弱、甚至停滯。

流程本身有繁殖的能力。我曾經(jīng)將一個要7個人簽字的采購流程強行簡化，規(guī)定只要申請人，審核人和批準(zhǔn)人3個簽字就可以了。為了落實這項改革，我甚至將采購單上7個簽字欄改為3個，把它固化。心想如此一來，總該一勞永逸了吧!

可沒想到一年之后，當(dāng)我再次看到那張改過了的采購單時，差點從椅子上摔下來。單子上還是3個欄位，但每個欄位里有3個人的簽名!道理很簡單，多幾個人簽字，大家就都分?jǐn)偭诵┴?zé)任嘛!流程不好好監(jiān)控，是會自己繁殖的。

融化組織內(nèi)的冰山，控管好流程不自行繁殖，是組織領(lǐng)導(dǎo)團隊的工作，這比運用鞭子跟胡蘿卜來得更重要。

我的管理層很快認(rèn)同了這一點，穿著襁褓中的學(xué)步鞋，怎么也跑不了步的。接著，我們開始了一項稱之為“破冰之旅”的自我改進的計劃，與以前執(zhí)行多年的市場檢查不同，我們這次采取了不同的角度，看看在非銷售業(yè)務(wù)部門的流程體系，有什么薄弱的環(huán)節(jié)，我們可以改進，來支持我們的銷售團隊去更加做好他們的本職工作。

我所有的管理團隊，包括財務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈、IT全都一齊出動，每年兩次有計劃的拜訪每一個銷售中心。在每次3天的溝通過程中，我們總是從問一線銷售隊伍這么一個問題開始：“公司有什么地方需要改變，來幫你把你的工作做得更好?”

頭一兩個銷售經(jīng)理，聽到了這個問題時，臉上的笑容僵住了，心里一定在盤算著，這中間有什么陷阱!是不是要套我的話把我給炒掉?給我們的回答都是小心翼翼的廢話：“沒什么啊!公司制度很完善，做好銷量是我們的責(zé)任!”

走過了幾個辦事處后，終于有不怕死的銷售經(jīng)理提出了一些小問題，結(jié)果沒被炒掉!這大大鼓勵了他們說真話的態(tài)度，我們盼望的收獲，也就慢慢地增加了。

令我們訝異的是，有許多第一線同仁提出的問題，根本不是原來管理流程的本意。經(jīng)過了長時間冰山效應(yīng)和自我繁殖，流程變得顢頇肥腫，完全失去了原有的意義。再加上許多陳舊的規(guī)定，沒能與時俱進，更造成我們第一線的業(yè)務(wù)同仁，每天把他們的寶貴時間，浪費在一些被扭曲了的、不知所謂為何的內(nèi)部流程體系上!

管理團隊到第一線的好處，是我們當(dāng)場就可以廢除一些胡說八道的規(guī)定，有很多一線人員每天重復(fù)著的痛苦工作，可能只要花公司經(jīng)理們兩分鐘的時間，就可以解決掉了!

同時，我們也挖出了很多前線真正的需求，帶回公司來好好討論，改變我們的專注重點，每天想著的是我要怎么來幫前線的弟兄更有戰(zhàn)斗力!

在一次旅行中，我們找出了將近100個，我們可以做得更好來幫助一線運作的事情!當(dāng)我的副總經(jīng)理告訴我這個數(shù)字時，我告訴她：“趕快搞定它們，然后再去找另100個!”

我們體會到了無比的成就感，因為我們找到了制約公司的問題所在!

沒過多久，整個組織的思考模式，就變成了“嘿!我們可以有更好的辦法吧!”，挑戰(zhàn)自我，成了一個正常的事，每個人都享受著持續(xù)改善的過程和效果。

只用了半年，我們就看到銷售數(shù)字開始動起來了。大家都很興奮，因為我們知道銷售的增長并不僅僅是銷售隊伍表現(xiàn)得好，更是整個公司各部門共同努力、通過不斷提高自己產(chǎn)能的結(jié)果。

那是我第一次在一個銷售破紀(jì)錄的慶功宴中聽到市場銷售總監(jiān)帶頭發(fā)表對非銷售部門同仁的感謝，也是我第一次看到非銷售部門的經(jīng)理喝了個爛醉!因為他們知道，這個成功，有他們的一份。那個場面讓所有人都很感動。

當(dāng)我離開廣東的時候，平均每天的銷售是60萬箱，單天最高的紀(jì)錄是120萬箱。而且，最重要的是市場還在不斷的擴大，我們待改進事項的清單，也在不斷擴大!