鑒于現(xiàn)代供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，這種情況非常普遍。但供應(yīng)鏈經(jīng)理的中心任務(wù)總是非常艱巨的，他們要以最低的價(jià)格，在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)，提供適當(dāng)數(shù)量的零件和產(chǎn)品。供貨過(guò)少，消費(fèi)者將空手而歸，供貨過(guò)多，折扣和處理成本將上升。困難在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和預(yù)訂都是在不清楚需求的情況下進(jìn)行的，而日益復(fù)雜的市場(chǎng)則使未來(lái)更加模糊不清。但供應(yīng)鏈經(jīng)理可以通過(guò)提高供應(yīng)鏈對(duì)需求變化的反應(yīng)能力，來(lái)降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。打造一條對(duì)需求反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈可不簡(jiǎn)單，但卻是可能的。

 

 

1

 

 

以下六個(gè)步驟提供了一個(gè)框架

一、區(qū)間預(yù)測(cè)

對(duì)單一需求進(jìn)行預(yù)測(cè)總是會(huì)出錯(cuò)，力求革新的企業(yè)已不再以單一需求的預(yù)測(cè)為目標(biāo)，它們轉(zhuǎn)而預(yù)測(cè)一系列潛在的結(jié)果，也就是所謂的區(qū)間預(yù)測(cè)。經(jīng)理人估計(jì)未來(lái)需求可能的區(qū)間，并用這種估計(jì)來(lái)指導(dǎo)供應(yīng)合同的條款和應(yīng)急計(jì)劃。更重要的是，這種做法讓企業(yè)習(xí)慣于預(yù)期不確定的結(jié)果。

例如，福特(Ford)開(kāi)發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品銷量區(qū)間預(yù)測(cè)方法，作為其資本資產(chǎn)規(guī)劃程序的一部分。預(yù)測(cè)會(huì)得到更新(根據(jù)應(yīng)用按月、按季或按年進(jìn)行)，通常當(dāng)預(yù)測(cè)期越來(lái)越接近時(shí)，區(qū)間也就逐漸縮小。

美國(guó)馬薩諸塞州貝德福德的服裝制造公司GriffinManufacturing采用多來(lái)源法以滿足預(yù)測(cè)區(qū)間的所有要求。它在洪都拉斯的工廠的任務(wù)就是：利用它的低成本大量生產(chǎn)，以滿足特定數(shù)量的需求；而它在馬薩諸塞州的工廠因?yàn)楦`活和更接近市場(chǎng)，所以它的任務(wù)是對(duì)短期的需求變化做出反應(yīng)。

 

二、風(fēng)險(xiǎn)集中

大規(guī)模或總體預(yù)測(cè)比單個(gè)預(yù)測(cè)更精確。90年代后期，凱迪拉克(Cadillac)改變了在其最大的市場(chǎng)之一佛羅里達(dá)州的分銷戰(zhàn)略。凱迪拉克只發(fā)出展示車(chē)輛，而不允許經(jīng)銷商按推測(cè)的顧客需求量來(lái)訂購(gòu)轎車(chē)。當(dāng)顧客下單訂購(gòu)時(shí)，轎車(chē)就隔夜從凱迪拉克分銷中心運(yùn)過(guò)去。

這一轉(zhuǎn)變讓凱迪拉克得以集中佛羅里達(dá)經(jīng)銷商的需求預(yù)測(cè)，而不再對(duì)單個(gè)經(jīng)銷商的預(yù)測(cè)做出反應(yīng)。總體預(yù)測(cè)比單個(gè)經(jīng)銷商的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確得多，結(jié)果大幅提高了客服質(zhì)量。分銷中心可以完全按照顧客的需求量隔夜發(fā)貨。

另一常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)集中策略是減少產(chǎn)品的零件數(shù)量，這一策略被稱為零件變量縮減。當(dāng)一家公司在許多產(chǎn)品中采用普通零件，那么就能集中對(duì)零件需求的預(yù)測(cè)。英特爾(Intel)的系統(tǒng)集團(tuán)用這種方法簡(jiǎn)化了零件的使用，把2萬(wàn)個(gè)不同的零部件減少到500個(gè)。

產(chǎn)品變量縮減的運(yùn)作情況也差不多。當(dāng)產(chǎn)品配置范圍巨大時(shí)，就難以預(yù)測(cè)產(chǎn)品的需求。例如，2000年梅賽德斯E級(jí)轎車(chē)推出時(shí)有令人難以置信的3.9萬(wàn)億個(gè)可能變化。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了公司的實(shí)際儲(chǔ)備能力。相比之下，2000年本田(Honda)暢銷車(chē)型雅閣(Accord)提供可選“方案”，而不是提供可能附加件的大雜燴，從而只提供529種組合。較少的方案數(shù)量可以更好地集中風(fēng)險(xiǎn)，減少可變因素，并因此改進(jìn)預(yù)測(cè)。

然而，產(chǎn)品變數(shù)風(fēng)險(xiǎn)集中也有其不足：它迫使消費(fèi)者從更少的產(chǎn)品變化中進(jìn)行選擇。困難是要在選擇減少的情況下，保證消費(fèi)者仍然滿意。

 

三、縮短預(yù)測(cè)時(shí)間跨度

預(yù)測(cè)明天會(huì)發(fā)生什么，比預(yù)測(cè)下個(gè)月會(huì)發(fā)生什么更容易。減少構(gòu)思、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品之間的時(shí)間，將極大提高需求預(yù)測(cè)的能力。為縮短訂貨至交貨的時(shí)間，許多企業(yè)采取產(chǎn)品快速成型技術(shù)加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，用快速切削加工技術(shù)來(lái)加快生產(chǎn)擴(kuò)量過(guò)程，用快速制造加速生產(chǎn)過(guò)程。其中的許多任務(wù)都能同時(shí)展開(kāi)，每一步都讓公司內(nèi)不同小組參與進(jìn)來(lái)。

部分企業(yè)，如朗訊科技(LucentTechnologies)，成立了單一供應(yīng)鏈組織，該組織跨越相關(guān)的公司職能，包括工程和銷售。其它企業(yè)則利用地理上的鄰近，服裝制造商聯(lián)泰(LuenThai)正在中國(guó)南方城市東莞開(kāi)發(fā)一個(gè)紡織品“供應(yīng)鏈城”，讓時(shí)尚品牌麗詩(shī)加邦(LizClaiborne)等的顧客縮短設(shè)計(jì)過(guò)程，并把從構(gòu)思到上市的時(shí)間從20到50周縮短至12周。

某些企業(yè)還成功地將風(fēng)險(xiǎn)集中與縮短預(yù)測(cè)時(shí)間結(jié)合起來(lái)，這種策略被稱為延期或后期差異化。

惠普(Hewlett-Packard)在溫哥華與新加坡的工廠制造大受歡迎的Deskjet與Deskwriter打印機(jī)，并在美國(guó)、歐洲與亞洲分銷。

在歐洲銷售打印機(jī)，意味著要遵循每個(gè)國(guó)家對(duì)打印機(jī)配置的要求：不同的包裝、電線插頭與使用說(shuō)明書(shū)。過(guò)去，惠普對(duì)每個(gè)歐洲國(guó)家的需求作出預(yù)測(cè)，然后為每個(gè)國(guó)家生產(chǎn)相應(yīng)數(shù)量的打印機(jī)。但預(yù)測(cè)失誤導(dǎo)致產(chǎn)品過(guò)剩和短缺頻繁出現(xiàn)。

為了增加產(chǎn)品供應(yīng)，同時(shí)又不至于積壓賣(mài)不掉的產(chǎn)品，惠普轉(zhuǎn)變策略進(jìn)行泛歐洲預(yù)測(cè)。它開(kāi)始將未配置過(guò)的打印機(jī)運(yùn)往它在荷蘭的歐洲配送中心，一旦清楚了各國(guó)的需求，就會(huì)對(duì)這些打印機(jī)進(jìn)行配置。

 

四、測(cè)試產(chǎn)品

女鞋連鎖店NineWest等時(shí)裝零售商，都面臨共同的預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)：每次推出新款時(shí)，需求都不明朗。

為了改善預(yù)測(cè)，NineWest開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的流程。首批1000雙新款鞋子被空運(yùn)至5家具有代表性的美國(guó)商店，它們的銷售會(huì)受到幾天的嚴(yán)密監(jiān)視。該信息然后會(huì)被用于預(yù)測(cè)整個(gè)產(chǎn)品系列的銷售情況。

如果銷售超出預(yù)期，這家零售商就提高產(chǎn)量，如果令人失望，則減小生產(chǎn)規(guī)模。如果新鞋在測(cè)試階段“慘敗”，NineWest就會(huì)停止生產(chǎn)，并將已經(jīng)做好的鞋子直接送往代銷店或折扣店，以節(jié)省往返于自家店鋪的運(yùn)輸成本。

 

五、合作

企業(yè)可以利用它們供應(yīng)商與客戶的信息，來(lái)更好地進(jìn)行預(yù)測(cè)。沃爾瑪(Wal-Mart)就是典型的例子。80年代，這家美國(guó)零售商首創(chuàng)了一種實(shí)時(shí)在線應(yīng)用系統(tǒng)，為它的供應(yīng)商提供最新的銷售數(shù)據(jù)，幫助它們以及沃爾瑪自身變得更加高效。

然而，良好的預(yù)測(cè)還不止包括數(shù)據(jù)共享，它需要伙伴之間的合作：發(fā)現(xiàn)矛盾并修正預(yù)測(cè)。進(jìn)行這項(xiàng)工作的正式方法是合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給(CPFR)法，它由零售商與包裝消費(fèi)品制造商組成的行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)展而來(lái)。

2000年8月，英國(guó)零售商Superdrug的保健與美容產(chǎn)品業(yè)務(wù)供需不協(xié)調(diào)，特別是在促銷以及新品上市期間，令它苦不堪言。它在2000年8月與強(qiáng)生(Johnson&Johnson)推出了CPFR試驗(yàn)項(xiàng)目，結(jié)果Superdrug的庫(kù)存水平下降了13%，店內(nèi)現(xiàn)貨增加了1.6%，它與強(qiáng)生的關(guān)系也得到改善。

 

六、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

與供應(yīng)鏈合作伙伴共同分擔(dān)錯(cuò)誤預(yù)測(cè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，可以控制各方的損失。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以用多種方式寫(xiě)入供應(yīng)合同中，包括收入共享和基于選擇權(quán)的合同。

但最常見(jiàn)的是回購(gòu)協(xié)議。比如在圖書(shū)業(yè)，出版商從零售商手中購(gòu)回沒(méi)有售出的書(shū)，從而分擔(dān)了庫(kù)存太多的風(fēng)險(xiǎn)，也讓零售商在預(yù)定圖書(shū)時(shí)可以放開(kāi)手腳。

價(jià)格支持是個(gè)類似的機(jī)制，很受電子產(chǎn)品制造商歡迎。當(dāng)一種產(chǎn)品價(jià)格因推出新款而下跌時(shí)，價(jià)格支持就要求制造商退款給零售商。

這樣的安排通常有利于雙方，因?yàn)檩^高的庫(kù)存會(huì)讓銷售商更容易對(duì)高需求做出反應(yīng)。同時(shí)，一旦產(chǎn)品銷售不暢，且必須以低于成本的價(jià)格出售，零售商也能得到制造商的經(jīng)濟(jì)支持。制造商同時(shí)也預(yù)先出售了更多產(chǎn)品，因而有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更高的銷售額。即使制造商必須承擔(dān)銷售業(yè)績(jī)低落的部分風(fēng)險(xiǎn)，它的預(yù)期利潤(rùn)也增加了。

 

上述技巧可以幫助企業(yè)設(shè)計(jì)更為靈活的供應(yīng)鏈。掌握了這些技巧的企業(yè)將創(chuàng)造強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)，且不會(huì)受不可避免的預(yù)測(cè)失誤影響。

 

 

2

 

 

通往需求回應(yīng)型供應(yīng)鏈的關(guān)鍵步驟

 

• 供應(yīng)鏈的靈活反應(yīng)可以通過(guò)很多方式獲得。

• 區(qū)間預(yù)測(cè)有助于企業(yè)判斷需求，如預(yù)測(cè)一個(gè)月、一個(gè)季度、一年。

• 可以集中預(yù)測(cè)用于許多不同產(chǎn)品中的共用零件的需求。

• 縮短從構(gòu)思到上市的時(shí)間能使預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確。

• 如果對(duì)某產(chǎn)品的需求無(wú)據(jù)可查，制造商可以小批量投放產(chǎn)品以檢驗(yàn)市場(chǎng)。

• 與供應(yīng)商和顧客進(jìn)行更緊密合作有助于提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。