但是，再好的東西，如果吃得太多也不好。隨著資本投入的邊際效益遞減，本土企業，特別是制造業，主要依賴重資產來推動增長，導致在重資產的泥坑里越陷越深。比如“2014年中國制造業企業500強的利潤率僅為2.7%，遠低于世界制造業的利潤率，連續第三年下滑，并創下2009年以來的最低水平（張澄，《中國大企業"虛胖" 制造業500強利潤率創6年新低》，華爾街見聞，wallstreetcn.com）”。這些年來房地產火爆，正是印證了生產制造業的低迷：制造業的回報低，資本就流入房地產市場，導致房地產價格飆升。

本土企業中，領先者如海爾已經清楚地意識到這點，并在采取行動。海爾幾年前就開始轉型，力圖把資源投放到“微笑曲線”的兩端（研發與市場），外包投資回報低的生產制造。這是個巨大的轉變。

對于海爾的“去制造化”，外界的質疑聲不斷。比如“核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業來說，‘去制造化’并不適合”。這些質疑后面的邏輯是，因為你不擅長于做某些事，所以你就不應該做這些；你應該聚焦你擅長做的，即你的核心競爭能力。

其實這是對核心競爭力的曲解：擅長的，或者做得最好的并不一定是核心競爭力。比如你是個大型企業，一直以生產制造為生，生產制造當然是你最擅長的。但是由于人工成本飆升、人民幣匯率堅挺，你的生產制造成本上升，在制造領域里不再有競爭力。這個時候，沒有核心技術，研發不強；沒有品牌優勢，營銷不強；沒有成本優勢，制造不強。手上是一把破牌，你究竟該出哪張？廣州精弘益企業管理咨詢有限公司。

這張牌不是生產制造，因為你知道，企業規模這么大，生產的成本不可能做到最低。與其抱殘守缺，就像一些大型日本企業，在曾經占據優勢的生產制造上一條路走到天黑，不如尋求新的增長點，向研發和品牌進發。雖然說船大難掉頭，但好處是這時候企業已經做大了，具備資源優勢，要人有人，要錢有錢，只要瞅準機會，投入資源，成功的幾率還是挺大的。

再說不擅長。二三十年前，我們擅長制造嗎？不擅長。但我們有人工成本和資源優勢，最后做成了世界工廠。90年代，IBM從制造業向服務業過渡時，擅長服務業嗎？也不擅長，但IBM資本和客戶資源雄厚，最后做成了服務業的翹楚。蘋果做手機前擅長手機嗎？小米做電商前擅長電商嗎？三一做挖掘機前擅長挖掘機嗎？都不擅長，但他們都有特定的資源，可以把這些資源轉化為新領域的優勢。

不要被自己曾經的擅長綁架。企業要發展，就得不斷自我否定，總是要脫離舒適區，進入自己看上去并不擅長的領域。任何競爭優勢都是短暫的。對于大公司來說，真正的競爭優勢是不斷否決自己，把資源投入到回報更高的領域，就如IBM在過去幾十年里所做的。盲目地堅持自己曾經“擅長”但已經沒有競爭力的“優勢”，往往是被歷史扣做人質，成為企業新生的大障礙。而只有放棄曾經的“擅長”，才能把精力和資源集中在新的增長點上。

在海爾的輕資產化之路上，另一個挑戰是缺乏合格的供應商。家電行業不同于汽車行業。在汽車行業，最近幾十年里形成分層分級的供應鏈，比如一級供應商的技術、管理力量很強，整車廠的很多任務都轉移到一級供應商。在家電行業，強有力的一級供應商還沒有形成。這也是有道理的，用一句老話說，就是“老子不死兒不大”：這些事兒一直是海爾、海信、美的等大廠自己在做，供應商哪能做好呢？

這問題也不是海爾特有的。海爾的問題再多，別忘了中國是制造大國，供應商都在國內，基礎不錯，開發也比較容易；IBM們當時則不得不遠跨重洋，到低成本國家來開發供應商。其實沒有合適的供應商不是真正的問題；真正的問題是供應商管理能力不足，沒法有效選擇、開發和管理供應商，打造合適的供應商群。

話又說回來，企業永遠都在跟不合適的供應商打交道，因為等他們合適了，質量、技術不成問題了，成本就成了問題，企業就得繼續往更低成本區過渡，又得跟不合格的供應商打交道，開始新的輪回，遠的如歐美企業的全球采購，近的如富士康的內遷。

沒有意識到供應商、供應鏈管理能力的重要性，是本土企業的一大問題。在很多本土企業，采購和供應鏈管理是投資嚴重不足的區域：人員資質不夠、人力資源不足、信息系統落后，導致采購和供應鏈管理的能力不足，使得企業沒法有效通過市場來獲取資源。而作為補償，公司就不得不選擇重資產運作，不管是自建產能還是并購企業，對公司來說只能是成本更高。

所以，從重資產轉為輕資產運營的時候，最需要的就是提高管理能力，即對整個供應鏈的管控能力。十幾年前我剛到硅谷，供職的公司正在走外包之路。別的部門大都在裁員，而采購部卻在招人，而且招的是薪資水平數倍于采購員的經理人員。這些人大多來自別的成熟行業，帶來先進的供應鏈管理經驗，確保找到和開發合適的供應商，并且管理供應商和供應鏈績效，為公司的成功轉型立下汗馬功勞，也成功地證明了在輕資產戰略下，公司的核心競爭力不再是生產，而是采購和供應鏈管理。