所謂“文書化的程序”就是“工作做法的標準化”，通稱“作業標準”。

而所謂標準，就是在其時間點上，將最優良的工作做法加以文書化，在沒有更為優良的做法出現時，要統一按照現行的標準來進行工作。

如果有比現行做法更為優良的做法出現時，就通過修訂的正式手續將其變更，而組織全體也將做法進行相應更改。

如此，標準可以說是以工作做法的持續性改善為目標而制定出來的方法，也是人類睿智的表現。

豐田章一郎以下的言談，強調了文書的用途及效果：

“所謂的‘挑戰變革的精神’換句話說就是，對改變現況不會猶豫的組織，或者是不斷向改變挑戰且認為改變現況是一件好事的組織所具備的精神。

而從根基支持這類組織的是，每天踏實的進行這種‘改善’活動。為了要做改善，其首要條件是自己職場的日常作業標準化需先建立起來。而且不應該只是追求其結果，其程序的標準化才是改善的第一步。

如果這些觀念漸漸淡薄下去的話，組員的任務或執掌將不明確，而管理的循環也將不能轉動，也不再想要進行標準化。然后，成為形式主義，而形成沒有前例就不做的這種情況。”

戴明獎得獎人中央大學教授久米均曾對作業標準的意義有以下的描述：

“所謂‘作業標準’是要將‘我們在哪里，在做什么’以客觀的角度將它明示出來，如此就可以將各操作系統的整體關系加以明確化，而能從整體性的觀點來掌握各個活動的目的，這是管理的基準、現狀的分析，也是改善的起點。

一般來說，業務部門或設計部門會將結果的紀錄或數據，以營業額或圖表的形式留下來；但另一方面，卻因為沒有相關信息，可以顯示形成其結果的過程，多半變成順其自然的管理，而無法進行改善。

文書的任務，并不單是記述規則或記錄現狀，而是將現狀明確化后，作為改善的起點。”

一般的標準，都只是為了要求現場的作業員按照其規定作業，而由管理人員來制作文書。但在豐田標準卻是“改善的起點”，這也是一種“會進化的遺傳基因”。

標準化的“規則性、強制性”，這部分經常會被提出來強調其負面影響。確實，對一個組織來說，既然已經有個被標準化的良好的做法，當然要去規定，不能用比它差的方法來做。但是，不應該只是做這種規定，好比是撐竿跳，應該是通過將前人所跳的最高點標明出來，以顯示每個人應該跨越的目標，進而引發全員的挑戰意愿與創造性。若看不到目標，則人的挑戰意愿及創造性絕不會被激發出來。所以，應該將目光轉向這些標準化正面的部分。

標準化的對象是“概念”、“手續”、“工作流程”、“物品”這四項。在制造業中，就算沒有特別要求，有關“工作流程”及“物品”的標準化，也會落實到實處，不然就沒辦法生產了。由表1-2可以知道，豐田喜一郎特別重視的是“手續”。

所謂“手續”，即組織之間以及職務之間在業務上的約束事項。就企業組織而言，代表性的手續有職務權限規定及業務執掌規定，其中又有大、小各種組織間的約束事項，如何把這些整合起來并規定其手續，將決定組織的效率。

經常會看見手續是“自己的組織要做什么”這種自我宣示型的形態；但重要的是，誰（哪個組織）對誰（哪個組織），根據什么樣的責任及權限的相互關系，要做什么，把這種手續的相互關系明確出來。由于將組織間的責任權限及手續的相互關系明確出來，將來就會產生責任及義務的歸屬，所以在人情上自然不希望將這些關系明確出來。如果一個組織容忍這種人情，則手續就無法完成，或只做出些沒有用的自我宣示型或形式化的手續。

豐田的手續，是由圖1-4所示的“豐田的管理體系圖”構成。

圖1-4 豐田的管理體系圖

如果連接接口較單純的話，就只制作“全體圖”，而較復雜時，就會制作有標示出個別部署內的“輸入·程序·輸出”項目的“個別IPO（Input-Process-Output）圖”附加于全體圖上。

如果只用文書表示這種組織之間的相互關系及各個工作的連接接口的話，對要看的人來說非常不容易理解，也會成為不被使用的手續。而豐田的管理體系圖就一目了然，因而能成為實際使用的手續。

語言或樹狀結構的體系，就是另一個標準化的對象——“概念”的代表例子。將語言或樹狀結構的體系加以標準化，是提升組織效能的基本。在豐田雖然也可能有“豐田方言”，但公司內的語言被統一，用語的使用方法非常嚴密。豐田的樹狀結構的代表例子，就是將在第三章介紹的“業務構成表”。因為，在豐田這些概念的標準化非常先進，所以溝通效率很高，工作的分析、改善也較容易進行。

在此，介紹曾在緒論提到過的K先生的談話。

●技術是一種文化；技術的傳承不能用“說的”，必須是用文書。

●管理者的基本工作應該是不斷地創新，但是必須兼顧過去優良的經驗加以標準化的工作，來營運組織。

●提高溝通的精密度，文書是必要的，人類的文化是與文字并進的，企業文化的形成也必須靠文書。

●溝通應該將自己說過什么放在其次，主要是能使對方理解才算完成；確實無誤的溝通有其困難，就必須使用標準。

●目標實現了85％只要一半的能量，剩下的15％就需要另一半的能量，盡可能使其有效發揮的就是標準。

●豐田或其他的汽車公司所做的汽車雖然沒有極大的差異，但是組織效能卻有不同。

6.官僚制的原則與反作用

一般認為文書化·標準化是官僚制的標志之一，而且在屬性上也是違反動能的。所以，可能會有人說，利用文書化·標準化來說明豐田的進化能力似乎有點牽強；但是，社會學家馬克思在100年前就提出官僚制絕不是違反動能的，而是最有效率的組織運營的方法。馬克思所提倡的官僚制其原則如下：

●標準化：必須以普遍性的、一般性的規則為依據，執行職務。

●專業化：職務必須以機能性的專業實現分工化。

●專門化：為執行職務，必須有特別的專門訓練及教育。

●非人性化：按照規定，如同機械般正確地行動，消除不公平。

●階層化：權限的金字塔形結構必須明確。

●公式化：執行職務中必須將文書做媒介的原則。

通過官僚制的原則，組織就可以實現正確性、安定性、信賴性、效率性、統一性這些優越的效用。

其中，雖然有“非人性化”的看似否定人性的語句，但如同內容中提到的“消除不公平”，絕不是要否定人性。“非人性化”說的主要是消除在組織中允許有人不遵循規定的這種“不公平”。所以，這是以全體員工朝著組織的目標，一致整齊地協調行動為目的的一句話，應該以“整齊行動化”來說較為恰當。

但是，盲目地運用官僚制也容易陷入如下的“官僚制的反作用”。

●被訓練的無能化：在過去的狀況下雖然是適當的行動，卻未隨著狀況的變化改變，而散漫的繼續下去。

●職業性的精神異常：由于不斷重復相同的工作，會使得人的喜好、厭惡、辨識、強調等特別的習慣強化。

●目標的轉移：雖然遵守規格是其手段，但卻會變化成為自我的目的。

這些官僚制的反作用經常在政府機關、國家機構見到，所以才有“官僚主義”這個詞的產生；其結果使得官僚制給人一種無能的印象，是“僵化”的同義詞一樣。

為了避免官僚制反作用的發生，并使組織有活力、持續進化的方法，就是將縱軸的官僚制與組織橫斷型的機能管理兩者互補運用。豐田以官僚制為基本而能達到組織進化的要因，莫過于機能管理的引入。

豐田公司自創辦官僚制以來，除了縱軸的官僚制外，也對“委員會制度”有相當多的利用。而20世紀60年代導入TQC時，利用經營機能將組織橫斷管理的豐田獨特的“機能管理”方式就已經被運用了。然而在80年代，大企業病發作時，豐田卻通過組織的扁平化·整合化而安然無恙。

官僚制在現代社會仍然是組織運營的基本原則，如果能以官僚制為基本，并不斷的實施方法、對策，以避免陷入官僚制的反作用，則可以建立一個最強的組織。雖然豐田并不是為區別官僚制的原則及反作用而去建立其組織的；但是因為豐田擁有先見之明，能不斷地探究最好的方法，其結果就建立起了一個以官僚制為基本的“史上最強的組織”。