業務流程再造（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

  
       業務流程再造（BPR）從其誕生之初，爭論之聲就沒有中斷過，后來由于實施流程重組的失敗率很高，這就造成了很多企業對它失去了信心。專家的實踐證明，流程重組是一種管理思想，并不是不可行的方法，甚至有學者認為，“重新評估”觀點過于激進，在實際應用中顯得太簡單，太片面了。相當數量的咨詢機構和管理顧問，為企業提供管理咨詢過程，實施流程再造成為了解決客戶的“工具”,是企業改革促進企業的戰略地位的制勝法寶，也是實現企業信息化的方法。在長期下的高度，使相關企業人士進行對BPR認知產生誤差，本導向還使企業對業務流程再造的期望過高。

　　原來打算實施BPR為企業建立適應市場競爭機制制造一個的良性空間，使企業在激烈的競爭中占據優勢。然而開始的思想和實際執行狀況產生了極端沖突，導致業務流程再造的應用產生了很多錯誤。

　　曾有人統計，70%的企業在實施業務流程再造工程5年后宣布項目成敗參半。“企業重組實質上是一種革命。革命是改變現有的東西，包括習慣，地位，理念，行為方式和利益分配。革命使許多事情變得不確定，而這一種不確定會使人變得焦慮和痛苦。”流程重組成功，可為企業帶來較高的競爭優勢。

　　如何把握機遇，實施業務流程重組？有關專家認為，如果你不控制的內涵，流程管理，你將不能夠討論業務流程再造；如果企業缺乏流程管理基礎，迅速實施業務流程再造，不可避免地導致更大的混亂。一些企業將各種原因，最終沒有實施業務流程再造，并直接實施的，因為他們認為企業只有管理軟件，不需要企業改制，事實上，這是一個認知錯誤。應該如何理解之間的關系和業務流程再造？事實上，在企業中的應用，不僅引進了現代化的管理軟件，使企業的日常管理的自動化，更重要的是企業的傳統經營方式的根本轉變，使其更加合理，科學，從而大大提高企業的管理效益。這就需要在實施前，企業重組，滿足需求，特別是國內大多數企業過程中并沒有完全自動化。

　　由于企業資源規劃實施，極大地改變現狀的企業經營，新的運用工具使用，生產力有很大的促進，對原有的業務流程需要進行優化調整，也需要流程再造。總而言之，必要的步驟不能省略，試圖將產生很大的風險。