一個兩三人的團隊，在一年的時間內，在公司內及五個供應鏈上游公司推行TWI，獲得了一致的好評，實現了整體效率的提升。
善于尋找理念與實際工作之間的結合點，從培訓初期就引導員工熟悉關鍵點操作，他前后在五家供應商廠家建立TWI培訓小組，堅持生產線的持續改善，獲得“卓制TWI2009年度最佳推進獎”。他就是廣東北電通訊設備有限公司精益生產經理蘇永發。
在2006年，蘇永發還是一名精益生產理念的初學者，2007年12月他成為中國首批由日本產業訓練協會認證的TWI顧問，從那開始他啟動了TWI在工廠的實踐之旅。本刊專訪了蘇永發經理，了解了他在不同廠區推廣TWI的總結經驗。
由內而外
據蘇永發自述，在最開始參加卓制公司的培訓課時，他就已經開始在課堂上設想，怎么把這個環節轉化為工人能理解的內容，怎么按照老師的要求在工廠實施TWI，怎么制定培訓計劃，來完成工人的理念轉換。等培訓結束，他已經策劃好在整個公司內部的推行計劃。
計劃第一步：2008年1月開始，蘇永發在工廠里安排培訓課，從1月到4月，平均每天兩小時的培訓課程。這段時間，被蘇永發戲稱為“洗腦”工程。工人們都被要求上培訓課，了解新的工具和方法。
計劃第二步：從8月份開始，工廠開展了“TWI改善周”工作，強調持續改善的工作方式。整個8月結束后，工廠的TWI效果上了一個臺階。
計劃第三步：從6月份開始，蘇永發開始在供應商那里推行TWI，一直持續到年底，一共為5個工廠安排了TWI培訓，并且安排培訓師幫助對方實施。
“這是一個互相作用的過程，一方面他們理解了我們的要求和標準，生產率上去了，另一方面，因為產品不同，所以各種設計就需要重新思考。我也進一步理解了TWI的意義。尤其在JI這一塊，公司的產品可能完全不同，因此做出的設計就完全不同。比如，生產風扇的工廠和生產電纜的工廠的工藝流程不一樣，你怎么樣才能指導他們，列表，完成。這需要你對TWI更深入的理解。”
供應商普遍歡迎蘇永發的到來
首先這幫助他們節約了成本。
其次，蘇永發的推廣小組往往會先做一個生產線，然后再推到另外幾條生產線上。循序漸進的方式比較容易讓對方放心。
第三，廣東北電并不會就此收費，所以這是一個免費學習的機會。
值得注意的難題是，獲得培訓之后，針對供應商的改善測評很難完成。主要原因在于，針對產品的數據很容易獲得，但是對方公司內部的員工關系和離職率的相關數據就很難測評到。“供應商最直接的反響是工人上手速度變快了。”這對供應商來說，也是供貨數量和質量的最大保證。但如何有效地進一步持續改善，仍然是一個難題。
由淺入深
在實施TWI時，來自員工的阻力是明顯的。畢竟，這要求老工人對以往的習慣要做調整。而大部分的新員工都是沿襲著師傅的習慣往下走，也不會主動地接受新的方法。
蘇永發在培訓一開始的時候，就想辦法打破工人心里的那道墻。“我常常在教材里加入自己工廠的案例，設計幾個環節，這樣效果往往更好。”蘇永發的一個環節就是在培訓的第一天，教導一個新方法。在隨后的每天持續兩個小時的培訓中，蘇永發一直讓一個工人在臺上操作，其他工人在下面觀摩。到第5天的時候，蘇永發會要求下面的一個工人上來完成一直在教導的那個操作。“在我的經驗里，盡管他們都看我做了超過10遍，但很少有人能做出來。”緊接著，蘇永發就會告訴對方，為什么做不出？原因是學習的方法不對。蘇永發帶出新的方法，工人們能夠馬上感覺到新舊方法的差別，感覺到TWI的價值了，那么第一道墻就打破了。
蘇永發在培訓員工的時候，非常注意細節，他善于用自己工廠中的細節和效果來對比JI的效果，“我會特別強調JI的行為，這里面其實有心理因素在里面。”這些心理攻堅戰，別人在實際操作的時候還要反復交待，蘇永發在培訓的時候就已經一一化解了。在長達一年的培訓過程中，蘇永發在企業內部開發了12門課程，與工廠本身情況相結合是其成功的關鍵。
“實際上我在一開始學習的時候，就覺得JI好推，JR難推。但是實際做了4、5個月的時候我發現，實際情況正好相反，JR比JI更易推廣。”蘇永發認為JI是針對基本工作來制定細節標準，而不同的崗位特性不同，因此在推行JI的時候，需要更多地考量。
“在推行時，你可能會遇到工期緊張的問題。我的辦法就是先簡單后復雜。”蘇永發說。
在去年8月份，公司突然工期緊張，新近需要培訓的人手增加了一倍。蘇永發將培訓分為三個階段：指導員理念培訓，操作培訓和實地崗位培訓。“在培訓中就要告訴他們操作的關鍵點，這么做的理由，不同的情境，崗位，所要求的動作有哪些不同。這樣在實際工作中，他們就能迅速地理解操作要求了。”這一培訓方式讓新員工提前掌握了技能。