所以，APS給出的生產計劃不可謂不精確，不可謂不細致，但是企業往往并不認為這是“精確”。企業認為：真正的“精確”發生在生產執行過程中——當生產現場的工人嚴格按照計劃時間執行生產，計劃8:00開工，實際8:01開工；計劃16:30完工，實際16:32完工，這樣才算是“精確”。追求這樣的“精確”是企業提高生產管理水平的一大動力，值得提倡，但是存在一個疑問：這種“精確”既然發生在生產執行過程中、既然是計劃制定在先，生產執行在后，生產計劃就應該作為生產執行的“目標”，所謂 “精確”就應該是用計劃來衡量生產執行的精確程度，而不是用執行結果來衡量生產計劃的精確程度。生產計劃本身無所謂精確，只有執行才有精確與否的問題。

計劃象一張靶紙，生產執行者象射擊運動員——應以運動員擊中靶紙的位置來衡量射擊的精度，而不是以射擊的結果來判斷靶紙是否放置在精確的位置上。道理上雖然如此，但是實際情況確并非這么簡單。在生產管理中，計劃并非象靶紙一樣固定不動，執行也不是單純的追求與計劃相符，它們之間存在一種復雜互動的關系。互動的第一步就是生產執行者必須認可和接受計劃，等于承認生產計劃和目標的合理性。如果執行者從一開始就不承認計劃，生產執行與計劃不符就是必然的結果。如同射擊運動員不知道、不認可自己靶子的位置，射中其他靶子也是必然的。

讓生產執行者接受APS制定的生產計劃和生產目標的過程就是“目標管理”。目標管理不是簡單的發個生產通知告訴現場該干什么，而是一個極其復雜的互動過程，要多方參與，有很多管理方法和管理機制相配合。但在APS實施中往往被忽略，或者不能很好完成管理的任務。

首先，在實際生產管理中，有必要把目標的制定者和實際執行者看成互相對立的兩個獨立體，他們的立場和出發點是不同的。計劃和目標制定者總期望盡可能發揮所有的理論產能，把目標制定得越高越好。而執行者更強調經驗、實際情況和客觀因素，希望降低計劃和目標的約束性和規范作用。執行者對計劃和目標的確認實際是一個生產的預演過程，也是雙方博弈的過程。這種博弈是一種有效的制衡機制，可以避免少數人形成對生產管理的獨斷專行和不合理的壟斷。APS既然是制定計劃和目標的工具，是不是應該立場鮮明的站在計劃和目標制定者的一邊？實際情況并非這么簡單。

生產執行者對APS的生產計劃不認可，有爭議，有非常多的情形，比如對生產工藝中的標準工時不認可、或者對人員和設備的生產能力不認可、或者對生產的優先順序不認可等等，這些都是合理的并且十分有力的理由。但在以前，當不合理的生產任務強加給執行者，執行者往往從經驗和直覺上提出有問題，但無法指出問題所在，或者說不清楚。有了APS系統后，生產執行者就可以借助APS這個工具明確指出在什么地方有問題，從而提出有利于自己的主張。所以APS系統本身是支持執行者參與生產計劃和決策的工具，也是一把雙刃劍，計劃和執行雙方都可以利用它和維護自己的利益。

最重要的一點，當計劃制定者和生產執行者發生爭執的時候，生產還處于未來的、計劃的狀態，企業有足夠多的時間解決“爭執”和“不認可”的問題。比如調整工藝模型，調整產能，調整優先順序等等，經過多次互動，直到雙方達成妥協，對計劃和目標持認可和接受的態度。這個過程就是APS系統中的“目標層互動”，它需要企業建立一個管理機制。一旦生產執行者對計劃表示了認可和接受，相當于給出了按時完工的承諾，企業的目標管理階段結束。之后的生產執行過程就是生產執行者實現承諾和滿足目標的過程。管理者可以隨時衡量生產執行是否與計劃相符。