又到年終考核時，A企業人力總監眉頭緊鎖：績效管理推行二年了，老板認為考核結果失真，員工認為考核是形式，績效管理陷入兩難境地……

如何增強績效管理有效性，防止雞肋現象，是目前中國績效管理最頭痛的問題。結合咨詢、信息管理實踐和企業經歷，有如下三點見解。

一、策略面：找準適合自己情況的績效管理模式

來自商業原生態的大量實踐證明：管理有規律可行，但企業是獨特的，試圖用一種模式去解決所有企業的問題，是行不通的。

績效管理模式應根據每個企業的發展階段、企業文化和管理成熟度的具體情況進行選擇和確定，同時，也是動態調整和變化的。

個人認為，績效管理模式可以分為四種，而且一般是按從一到四的漸進模式發展：

1、接受績效模式：對于一些從未進行過績效管理或不具備條件（如一些國企）的企業，在初次建立績效管理階段，應以“形成管理習慣，培育績效文化”為重點設定績效管理模式。這個模式的要點在于不追求考核的精準和管理的規范，重在讓員工尤其是管理層養成定期做計劃、做考核、敢于公開自己的考評結果等習慣。檢驗的標準就是員工能否按要求及時進行考核、考核結果能否區分員工業績的優劣。

2、績效考核模式：對有績效文化（執行文化、透明文化）而管理基礎薄弱或以生存為主的企業，可優先采用績效考核模式。這個模式以“指標設計精準，績效考核嚴格”為重點，檢驗標準是“企業想要什么，考核指標能否反應企業需求；考核制度能否說到做到，沒有特殊”。

3、績效管理模式：對于處于快速發展階段而對管理要求較高的企業，應建立以“規范PDCA循環，落實績效管理”為重點的績效管理模式。這個模式更傾向于發揮績效管理在促進員工成長方面的作用，檢驗標準是能否找準企業和員工個人的“短板”并能持續改善之。

4、戰略績效模式：對于大型或處于成熟期企業，可考慮建立“基于戰略導向，全面績效管理”模式。這個模式特點是考慮企業的戰略導向、市場需求，在技術上更多采用BSC等考核工具。檢驗標準是績效管理不只是事中和事后監控，而要具有一定的前瞻性。

注：這樣的四階段演進中，如何確保順利實施和動態調整以及迭代過渡，如何讓員工和管理者更好、更方便的接受績效流程和規則，如何確保員工的執行效率，績效管理系統化可以讓企業事半功倍。

二、設計面：系統、全面設計績效管理方案和流程

教科書和大部分咨詢機構在企業導入績效管理體系的時候，只是注重績效管理體系的內部循環（績效計劃、績效考核、績效輔導、結果應用）卻對績效管理體系的系統思考不足。這也是為什么每家績效管理制度和方案一樣，結果都不理想的重要原因之一。

 

一個層面問題的解決依賴邏輯上更高一個層次問題的解決。績效管理本質上是一個企業的戰略、組織和文化的反映。

在咨詢實踐中，我們發現中國眾多中小企業乃至部分大型企業績效管理有效性不強的主要原因，表面看起來都是指標設計不合理、考核流于形式等問題，實質是缺少體系的支撐：

1、計劃管理體系。中國經濟發展到今天，過去企業家習慣依賴直覺和經驗進行決策，依靠個人能力和魅力進行管理的時代將漸行漸遠。為什么老板很忙，員工不知道干什么？為什么執行存在三個0.6 現象（老板的指令只有60%傳達給高管，高管的指令只有60%被中層接收到，中層要求只有60%基層可以做到）？其中一個很重要原因是管理沒有秩序和計劃，都是在打亂仗。一個好的公司級年度經營計劃應以落實戰略為導向，以滿足客戶需求為目的，以傳遞上下游需求為重點。筆者在服務企業從零開始建立計劃管理體系過程中，發現一個好的計劃管理體系至少能有幾大好處：一是上至公司高管下至基層員工知道我需要干什么；二是能夠促進“力出一孔”目的實現；三是管理的精細化成都在不斷提高。

備注：基于系統的績效管理計劃體系能夠清晰的建立績效目標的分解和傳承。

2、執行監控體系。大多公司數公司績效流于形式的主要原因就是期初計劃，期末評估，完全沒有過程管理體系，那么基于移動互聯網的績效管理體系完全突破傳統的績效管理模式，所有的績效目標在移動端隨時參照，隨時隨地的對目標的進展和差異進行溝通與輔導，從而實現了提升員工能力的根本目標。

3、數據報表體系。沒有量化就沒有管理，也就沒有考核。通過信息化的工具和平臺可以更加生動和及時的產生數據分析報表，更為精準的評估和識別高貢獻的員工。更多績效管理知識，推薦關注智思云平臺，微信搜索智思云平臺即可關注。

三、執行面：既不一味僵化執行，也不允許隨意搞變通，怎么辦

咨詢公司在導入績效管理咨詢項目效果不佳后，往往簡單得出結論是企業的執行力不行。企業卻也滿肚怨氣：“你的東西看起來好，但是執行不下去。問題是為何執行力不行，因為你無法讓所有的人100%的熟悉績效管理理論和100%執行你的制度。這個時候只有信息系統可以做你的忠誠衛士，可以確保知識沉淀和執行不走樣。

做好績效管理堅持兩個原則：

1、突出重點，適當妥協。根據不同的績效管理模式和企業實際存在的問題，咬住關鍵問題不放松，同時對一些次要問題學會選擇和忽略，不追求形式上的規范和完美。

2、問題導向，順勢而為。無論是考核指標選取和設定，還是考核方式、結果應用等問題，只要是大部分員工不同意的，都要重視，并在現實條件不具備推行情況下，就要退而求其次。因此，績效體系設計和執行最好是同步進行，一邊設計一邊執行，在執行中優化設計，切忌科班和理想化，讓達成共識的執行下去是核心。

把握四個重點：

1、在接受績效模式下，推行績效管理工作就是要通過反復宣傳和灌輸，讓企業全員上下形成績效管理的意識和習慣，關鍵是考核對績效管理的態度是否端正。
 

2、在績效考核模式下，推行績效管理工作要一手抓考核指標的設計與更新，一手抓結果應用，確保績效管理的嚴肅性和權威性。

3、在績效管理模式下，績效管理執行的重點是做強人力資源部門（考核技術的開發和使用、主導績效管理推動地位的確立）、培訓好各級考核者。

4、移動和信息技術的應用，只有一開始就信息化，才能確保企業績效迅速推廣和固化，才能最穩固的將新制度和新管理徹底貫徹，才能確保知識沉淀下來不至于高強度依賴于人，才能更加高效關注激勵而不是表單和統計。