1906年，維克托·馮的祖父在中國(guó)南方創(chuàng)辦了利豐公司。現(xiàn)在，它的客戶主要是美國(guó)和歐洲的零售商，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。

問:你能介紹一下利豐公司目前的物流管理同你祖父在1906年創(chuàng)立的傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別嗎?

答:我的祖父在中國(guó)廣東省開辦這家公司時(shí)，那時(shí)候還是清朝，他獲利的資本是他會(huì)說英語(yǔ)。作為翻譯，祖父所獲得的傭金是15%。到我父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費(fèi)用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10%，接著減少到5%和3%。當(dāng)1976年我結(jié)束在哈佛商學(xué)院教書生涯回到香港時(shí)，我的朋友警告我說，像利豐這樣的采購(gòu)代理商四年后將會(huì)消失，他們都認(rèn)為采購(gòu)代理是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。

開始，我們扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)和新加坡開設(shè)辦事處，拓展我們的業(yè)務(wù)。對(duì)客戶而言，我們對(duì)這個(gè)地區(qū)的了解是有價(jià)值的，大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪10個(gè)廠商做生意而不需要任何幫助。

但是，在整個(gè)地區(qū)做生意則比較復(fù)雜。我們知道臺(tái)灣的化學(xué)合成品比較好，而香港則是購(gòu)買棉花的好地方。如果只從香港進(jìn)貨，我們只能提供單一產(chǎn)品;而從這兩個(gè)地區(qū)進(jìn)貨，我們就能夠提供一攬子產(chǎn)品。

從很多國(guó)家進(jìn)貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為"分類包裝"。舉例來說，要向一家主要的批發(fā)商銷售一套工具，可以從一個(gè)國(guó)家買入扳手，從另一個(gè)國(guó)家頭人螺絲刀，然后組成一個(gè)產(chǎn)品包。從這個(gè)過程中可以獲得一些價(jià)值，盡管并不多。

緊接著，我們成為了生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。在傳統(tǒng)模式里，客戶說：“我需要這種商品，請(qǐng)到最好的地方給我買來”。而新模式則可以用下面的例子來說明。我們的客戶對(duì)我們說:"下一季我們需要這種外形、顏色、質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提出一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃嗎?"

從設(shè)計(jì)師提出的草案出發(fā)，我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，找到合適種類的紗并對(duì)樣布染色以達(dá)到與其要求的顏色相一致。然后，我們根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。買者看到樣品后說:"我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?"接下來，我們會(huì)具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計(jì)劃并簽訂合同。然后，我們對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保質(zhì)量和及時(shí)交付。

在整個(gè)80年代，我們一直采用這種交付生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略，但亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)內(nèi)地的開放貿(mào)易使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型部分向中國(guó)南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題并改善了我們的處境。關(guān)于晶體管收音機(jī)，我們只生產(chǎn)收音機(jī)的配套元件，然后運(yùn)到中國(guó)內(nèi)地去裝配。這一勞動(dòng)密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進(jìn)行測(cè)試和檢測(cè)。成品哪怕是少一個(gè)螺絲釘，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)線路不能運(yùn)轉(zhuǎn)。那時(shí)候，我們所做的價(jià)值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為"分散生產(chǎn)"。

問:那么，分散生產(chǎn)是否意味著分解價(jià)值鏈，然后在你們需要的地方進(jìn)行合理的重組?

答:對(duì)。對(duì)分散生產(chǎn)進(jìn)行管理的確是一個(gè)突破。這使我們不僅精通物流和運(yùn)輸，而且對(duì)于分解價(jià)值鏈來說也變得很內(nèi)行。讓我們來看一個(gè)例子。在20世紀(jì)80年代早期，我們?cè)谙愀鄣貐^(qū)設(shè)計(jì)了一種流行的、和芭比娃娃有些類似的兒童玩具娃娃。由于生產(chǎn)這種玩具娃娃需要精密的機(jī)器，我們制作了模型。然后把模型運(yùn)到中國(guó)內(nèi)地以完成諸如上塑、裝配、畫像、著裝等勞動(dòng)密集型的工作。但是玩具娃娃還需要回到香港地區(qū)進(jìn)行測(cè)試、檢測(cè)和包裝，之后，我們利用香港地區(qū)發(fā)達(dá)的銀行業(yè)和運(yùn)輸設(shè)施把產(chǎn)品運(yùn)往世界各地。現(xiàn)在，你可以清楚地知道這種模式，即在中國(guó)內(nèi)地南方進(jìn)行價(jià)值鏈中勞動(dòng)密集的中間部分的生產(chǎn)，而在香港地區(qū)完成前后部分的工作。

問:獲得訂單后，你會(huì)怎么做?

答:比如說我們獲得了來自歐洲的一個(gè)零售商10000件衣服的訂單，我們不會(huì)簡(jiǎn)單地要求在韓國(guó)(或新加坡)的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國(guó)(或新加坡)進(jìn)貨。可能的做法是，從韓國(guó)買進(jìn)紗運(yùn)到臺(tái)灣地區(qū)去紡織和染色;同時(shí)，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在中國(guó)內(nèi)地生產(chǎn)的，因此，我們會(huì)從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在中國(guó)內(nèi)地的分廠訂購(gòu)拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國(guó)去生產(chǎn)服裝，因?yàn)榭紤]到配額和勞動(dòng)力條件，我們認(rèn)為，在泰國(guó)生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，因而我們會(huì)在泰國(guó)的5個(gè)工廠里同時(shí)生產(chǎn)，這樣，我們有效地定制了價(jià)值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。

5個(gè)星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個(gè)工廠生產(chǎn)的(如顏色完全相同)。這是一種價(jià)值增值的新方式，結(jié)果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性(而這是從未有進(jìn)的)。比如說，該產(chǎn)品的標(biāo)簽上寫的是"泰國(guó)制造"，但卻不是泰國(guó)的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個(gè)國(guó)家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，相反，我們對(duì)價(jià)值鏈(生產(chǎn)過程)進(jìn)行分解，然后對(duì)每一步進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。這樣做的好處超過了后勤和運(yùn)輸?shù)某杀荆腋叩母郊又翟黾恿死麧?rùn)。公司能生產(chǎn)出精密的產(chǎn)品并快捷地交付。只要你仔細(xì)觀察全球性的大貿(mào)易公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都在向全球化的方向發(fā)展。

問:這么說來，對(duì)跨國(guó)公司而言，最主要的是成為物流的管理者，對(duì)嗎?

答:確實(shí)如此，大的制造公司對(duì)價(jià)值鏈的管理正在日益加強(qiáng)，正像利豐公司所做的那樣，汽車行業(yè)就是如此。今天，汽車裝配是很容易的，難的是對(duì)供應(yīng)商和作業(yè)流程進(jìn)行管理;而在零售業(yè)，這些變化正引發(fā)著一場(chǎng)革命。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門推銷。現(xiàn)在，零售商正參與到設(shè)計(jì)過程中來，他們通過我們這樣的公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，甚至對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)商進(jìn)行管理。結(jié)果，零售商對(duì)存貨的管理比過去要好得多，從而使因商品削價(jià)遭受的損失大大減少。

問:請(qǐng)您解釋一下為什么零售商因商品削價(jià)遭受的損失會(huì)大大減少。

答:在以消費(fèi)者為主導(dǎo)的快速變化的市場(chǎng)上，公司面臨的問題是商品目錄會(huì)很快過時(shí)。那意味著許多商品必須削價(jià)銷售，如果能夠把商品購(gòu)買的周期從3個(gè)月縮短為5個(gè)星期，那就有8個(gè)星期來研究市場(chǎng)的新情況和發(fā)展趨勢(shì)。這樣，在下一個(gè)銷售旺季的時(shí)候，因商品削價(jià)遭受的損失會(huì)減少。

良好的物流管理可以縮短產(chǎn)品交付周期并降低成本。今天，消費(fèi)者的主導(dǎo)地位越來越強(qiáng)，在過去，一年二三個(gè)購(gòu)買旺季，現(xiàn)在則為六七個(gè)。一旦消費(fèi)周期縮短，商品過時(shí)的問題就會(huì)更加嚴(yán)重。物流管理的內(nèi)容是買進(jìn)合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。它要求深入到供應(yīng)商內(nèi)部以確保產(chǎn)品及時(shí)交付并達(dá)到足夠高的質(zhì)量水平。

答:我們來看看整條物流。現(xiàn)在，客戶將訂購(gòu)100000件衣服，但我們還不知道它需要何種款式或顏色。該公司將在要求交貨的5周前告訴我們具體的要求。我們需要和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立相互的信任，這樣才能使供應(yīng)紗的廠商為我們保留未經(jīng)染色的紗，我們還需要向負(fù)責(zé)紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產(chǎn)能力，在交貨的5周前，再告訴它們我們需要的顏色。同樣，我們還要告訴生產(chǎn)服裝的工廠:"現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。但是，在某個(gè)時(shí)候，紡好的紗在染好色后會(huì)和市等一起交給你，你會(huì)有3周的時(shí)間來生產(chǎn)100000件衣服。

這么做使我們的生活越來越緊張，畢竟，由自己來生產(chǎn)布要好得多，不必?fù)?dān)心什么。但是，那樣的話，整個(gè)訂貨過程要花3個(gè)月，而不是5個(gè)星期。因此，為縮短交付周期，我有必要去組織整個(gè)生產(chǎn)過程。這樣做的結(jié)果是，零售商不必過早地預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。(例如，3個(gè)月后的市場(chǎng)情況可以在2個(gè)月后再去詳細(xì)地預(yù)測(cè)，而不是現(xiàn)在就去預(yù)測(cè)。)當(dāng)市場(chǎng)不斷發(fā)展變化時(shí)，增加靈活性、快速作出反應(yīng)、縮短生產(chǎn)過程、減少最小訂貨量以及增強(qiáng)調(diào)整能力都是至關(guān)重要的。

問:那么，深入到物流管理的控制是否也降低了成本呢?

答:是的，我們利豐公司把物流管理看成是努力減少3美元的一種手段。現(xiàn)在，我們來仔細(xì)說明這一點(diǎn)。如果一種消費(fèi)品的出廠價(jià)是1美元，那么，其零售價(jià)通常是4美元。除非你是一個(gè)天才，否則你不大可能把單位生產(chǎn)成本減少10美分--20美分，因?yàn)椋嗄陙砣藗円恢痹跒榻档蛦挝簧a(chǎn)成本而努力，這里面己經(jīng)沒有太大的空間，而降低分配環(huán)節(jié)中增加的3美元成本卻可以考慮。因此，物流管理是為客戶有效節(jié)約資金的好方法。

問:你能舉一個(gè)例子來說明一下嗎?

答:當(dāng)然可以，例如，一般來講，裝貨商總是要把集裝箱裝滿。如果你告訴他不要裝滿，他會(huì)認(rèn)為你瘋了。如果考慮的只是運(yùn)輸成本，那么裝滿集裝箱是毫無疑問的;但如果考慮的是整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)的成本的話，那么，需要降低的是總成本而不是某一步驟的成本，也許不裝滿更為明智。

例如，你要把10種產(chǎn)品(每種產(chǎn)品都是由不同的工廠生產(chǎn)的)分發(fā)到10個(gè)分配中心去，標(biāo)準(zhǔn)的做法是每個(gè)工廠各自把產(chǎn)品裝滿到集裝箱中然后運(yùn)走。這10個(gè)集裝箱中的產(chǎn)品都必須混合，因而需要打開，然后重新裝箱才能運(yùn)到分銷中心去。現(xiàn)在，假定你把集裝箱從一個(gè)工廠運(yùn)到另一個(gè)工廠，要求每個(gè)工廠裝滿1/10。那么，最后一個(gè)工廠裝滿后，就可以直接運(yùn)到分銷中心去，并且能夠滿足消費(fèi)者的要求。這樣做的運(yùn)輸成本要高一些，但考慮到這樣能夠把商品準(zhǔn)確堆放從而不需要對(duì)商品進(jìn)行混裝，總成本反而會(huì)降低。因此，如果對(duì)整條物流進(jìn)行積極的管理和組織，就會(huì)節(jié)約成本。

問:這么說來，對(duì)物流的管理絕不只是和其他服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同并檢查他們的工作。從你的談話中，我的感覺是，你所創(chuàng)造的價(jià)值在于為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家，對(duì)嗎?

答:從某種意義上說，我們是一個(gè)"無煙工廠"。我們所做的工作是設(shè)計(jì)、購(gòu)買并檢查原材料，我們的工廠管理人員提出生產(chǎn)計(jì)劃并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。我們還檢查生產(chǎn)，但并不管理工人，而且我們沒有自己的工廠。考慮一下我們的工作范圍，我們要和26個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的大約7500家供應(yīng)商打交道。如果每家工廠平均有200個(gè)工人(這個(gè)估計(jì)可能偏低)，那么，實(shí)際上有100萬(wàn)以上的工人在為我們的客戶工作。正是這一點(diǎn)使我們不想擁有價(jià)值鏈中任何有關(guān)治理工廠的部分，因?yàn)橐獙?duì)100萬(wàn)名工人進(jìn)行管理是一項(xiàng)巨大的工作。那樣，我們就會(huì)失去靈活性和協(xié)調(diào)能力。因此，我們把管理工人的工作交給一個(gè)個(gè)的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。

我們一般會(huì)要求各家工廠將各自產(chǎn)量的30%一70%提供給我們。30%的生產(chǎn)水平會(huì)使我們對(duì)于該工廠而言非常重要，我們極有可能是它最大的客戶，但我們不希望這些工廠完全依賴我們，使我們失去靈活性，而且，讓這些工廠擁有其他客戶對(duì)我們有好處。沒有自己的工廠，是否可以說我們?cè)谥圃飚a(chǎn)品呢?絕對(duì)可以。因?yàn)樵谥圃爝^程的整條價(jià)值鏈的15個(gè)步驟中，約有10個(gè)步驟是我們完成的。