情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。
     高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂， 也非無動于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時，我們將能從容 和周密地加以應(yīng)對了。

     情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn) 略。在20世紀(jì)60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具。卡恩后來成為美國頂尖的未來學(xué)家。
    
      作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測到發(fā)生于1973年的石油危機(jī)，才第一次為世人所重。
    
      因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來，關(guān)于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體 上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計劃”（Technology Foresight Program）針對各項產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊，運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。